组织与人才发展

课程一：《业务驱动的人力资源管理》
学习目标
华为所走过的这些年，不断的引进世界最为先进的管理实践，始终让人力资源管理成为业务发展的重要支撑，成为在业务发展驱动的基础上，不断进行实践和积累的过程。其在人力资源管理发展领域有着外界特别需要学习和领悟的方面。
一、华为人力资源管理的发展历程与价值演进
１.华为人力资源的发展历程与价值演进
２.华为人力资源管理定位：业务驱动，成为业务的伙伴
二、华为人力资源管理的价值体现
１.组织发展与组织变革
２.人才管理：华为人才分类，人才规划
３.文化与氛围管理：激发组织活力，提升员工敬业度，营造有活力的组织氛围
４.激励管理：符合导向，善用资源，关注感知
三、华为人力资源管理的运作架构
１.华为HR的“三支柱”专业化分工
２.华为HR管理的业务运营框架
３.华为的全球HR组织架构
４.建立多层次的HR支撑组织，确保人力资源对业务需求的准确理解和及时有效支撑
５.部门人力资源工作由业务领导和HRBP人员协同完成，业务领导是部门人力资源的第一责任人
６.通过标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工作中解脱出来
７.HR运营与质量管理
课程二：《烧不死的鸟是凤凰——如何建立生生不息的文化》
学习目标：华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、文化的作用
文化在企业中的作用
什么是企业文化？
什么是文化？
华为人的典型特征
二、华为文化建设与发展历程
文化是因应企业的发展而不断明晰和修订的
企业发展过程中的文化危机与再造
不同时期企业文化建设的方式与形式发生相应的变化
三、如何以机制牵引文化落地
华为的价值观，愿景、使命与战略
明确的文化传导机制
组织配置
聚焦目标
激励导向
队伍建设与发展
四、华为文化之所以现在看起来还比较成功的主要原因

课程三：《华为的价值链管理——价值创造、评价与分配》
学习目标：华为认为，一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业能够持续创造价值的前提是价值评价要正确，价值分配要合理。华为20余年成功发展的一个关键，就是塑造了导向冲锋的价值评价与分配机制。
一、华为的价值链管理理念
1.什么是企业价值？华为如何创造企业价值?
2.华为的价值是靠什么创造出来的?
3.如何使华为价值创造实现良性循环?
4. 什么是华为的价值评价?
5.华为价值评价的导向与原则
6.华为价值分配的导向与基本原则?
二、华为的组织绩效管理
1. 华为组织绩效管理的总体框架：目标、程序与运作?
2. 华为组织绩效管理的总体要求
3. 华为组织绩效管理工作的分工
三、华为的个人绩效管理:
1.分层管理：差异化的绩效管理机制
2. 差异化牵引：分层采用不同的对标方式牵引行为
3.高管：通过述职明确部门 KPI 与重点工作，制定个人 PBC
4.中基层：以 PBC 承载岗位责任与业务目标?
5.基层作业员工：采用要素考核，简化管理
四、华为的薪酬管理:
1.华为的工资管理理念
2.华为的奖金管理?
3.华为的长期激励

课程四：《打造组织的专业能力体系——华为人才管理实践》
学习目标：《华为基本法》中明确指出“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”，这是华为人才管理的基本理念。华为公司如何让优秀的人才进得来，把最合适的人放在最合适的位子，并为其提供足够的发展和成长机会，并使其阳光灿烂的面对工作、打造事业，华为的人才管理实践经验，可以回答您诸多的困惑。
一、企业在人才管理中普遍可能存在的问题和困惑
二、华为公司人才管理的理念
1. 人力资本的增值优于财务资本的增值
2. 公司与人才共创共赢
三、差异化人才管理
1. 人才分类（演进）
2. 如何分类管理
四、人才管理基本业务活动
1. 人才规划
2. 人才获取
3. 人才任用
4. 人才发展
5. 人才评议
6. 人才激励
7. 人才监管
课程五：《以客户为中心的组织运作》
学习目标：支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系，本课程通过讲述华为历史上几次组织机构变革的历程，进一步说明组织形态设计、组织规模管理与战略之间的关系。
一、华为组织机构的变革及其特点的回顾
组织机构的变革历程：“以客户为中心”在组织机构上究竟应该如何体现？
华为组织机构的设计考量与事业部制
市场体系主线与产品体系辅线如何进行业务博弈？
新的组织结构运行中带来的问题与挑战
华为公司组织变革高阶方案
华为的高层权力运作
二、组织保证：以客户为中心的机构设计与运作
决策层：董事会、经营管理团队EMT及支持性委员会组织结构
管理运作层：产品、营销、运作与交付三大管理体系
组织保证：从产品投资决策到产品开发，四个层级的跨部门团队确保客户的需求通过组织体系运作在产品中得到有效落实
从执行与落地视角看跨部门团队（研发管理变革中的产品开发团队）
市场一线代表处组织运作
三、华为组织机构演进过程的五项启示

唐继跃
华为公司前无线产品线干部部部长

1997年加入华为公司，曾任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队（CPMT）成员。


陈志敏
华为大学前干部评鉴中心主任

曾任华为公司战略与 Marketing 干部处长、参与筹建华为大学并担任干部评鉴中心主任等职，负责华为领导力素质模型与测评、干部培养及组织领导力建设等方面的研究工作。


蒋小燕 华为公司前片联人力资源部主管

1998年加入华为公司，曾任华为公司光网络产品线培训经理、拉美片区人力资源部培训经理、墨西哥代表处人力资源与行政管理部主管、拉美片区人力资源部部长助理、南美南地区部人力资源部主管、片联人力资源部人才供应模块主管。


胡彦平
华为公司前高级副总裁

华为公司前高级副总裁、管理工程部总裁、公司变革指导委员会秘书长、公司变革项目管理办公室主任(PMO)、公司组织干部部部长、华为大学副校长，是享受国务院特殊津贴的专家。

企业创始人及联合创始人、总裁/总经理、业务主管、HRD、组织发展负责人
企业认同华为管理理念与文化，具有管理改进的进取心
企业年营收规模不低于5000万元，创立时间不少于3年