你的位置: 首页 > 公开课首页 > 生产管理 > 课程详情

details

生产计划、采购计划与库存控制

暂无评价   
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价格
4500
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

本课程的其它开课计划:

课程编号 城市 培训讲师 上课时间 价格 点击报名
393438 深圳市 淘课合作讲师 2019-12-21 09:00 ¥4500元 点击报名

培训受众:


高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员



课程大纲:


核心要点
案例分享与讨论
上篇:生产计划及采购计划篇
第一模块:生产、采购计划管理的挑战有哪些
l
生产计划管理的KPI目标有哪些
l
生产计划管理各目标的关系
l
生产的四种类型
l
四种类型的决定因素是什么
l
四种类型产品应该预备什么
l
生产计划的二大分项
l
订单落实计划的基本流程(每次)
l
订单落实计划制定流程的要点
l
工厂管理的组织架构
l
生产计划的两种管理模式
l
ERP能否替代人工来制定生产计划
l
统一制生产计划的岗位配置
l
工厂为什么不能按时交货?
l
供应链SCOR模型
l
某公司统一制生产计划的岗位配置
l
A公司的四种生产类型
l
B公司订单落实计划的基本流程(每次)
第二模块:如何防范生产订单的过急或易变
l
为什么老是有紧急插单?
l
销售订单审核方法的比较
l
什么是销-产协商制
l
如何改善销售订单管理的不善
l

‘冻结-滚动计划制度’
l
冻结期的利与弊
l
如何设置冻结期
l
销售与生产协调的频率
l

“销售与生产协调会”制度
l
客户订单如何分类?
l
销售预测数据的风险性
l
如何处理客户订单的变更要求
l
如何提高生产、采购系统灵活性
l
效率式生产模式
l
灵活式生产模式
l
两种计划的比较
l
‘冻结-滚动计划制度’
l
某公司客户订单的分类
第三模块:如何制订一次性产品的采购与生产计划
l
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
l
第二步:编制各活动的逻辑层次图
l
第三步:明确各项活动的预计工时
l
第四步:预测‘项目’完成总时间
l
第五步:分析交货延迟缺口
l
第六步:计算每项活动的时间缺口
l
第七步:调整相关活动的工期
l
第八步:采购、生产活动的优化
l
第九步:编制采购生产计划甘特图
l
第十步:计划执行的及时调整
l
什么是Microsoft Project软件
l
开会要做哪些准备工作?
l
PERT平均工期
l
某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l
抽屉文件柜的完成总时间
l
某公司编制采购生产计划甘特图
l
Microsoft Project
第四模块:如何制订重复性产品的采购与生产计划
l
什么是BOM
l
为什么需要BOM
l
如何编制BOM
l
BOM管理的原则
l
如何确定物品编码
l
MRP计划的运作机理
l
用Excel 建立MRP系统
l
如何确保MRP计划的有效实施
l
某公司Q产品的产品结构层次图
l
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
l
某公司ERP运作案例
第五模块:如何准确预估各车间的产能缺口
l
生产能力由哪些要素构成?
l
两种不同生产线的产能评估
l
固定式生产线的产能预估步骤
l
第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能
l
什么是“约束管理”-TOC
l
某生产线生产n个产品时的复合产能
l
第二步:确定每班实际设备运作时间标准
l
第三步:确定每班的产能
l
第四步:产能盈亏的分析
l
第五步:生产能力不足时的对策
l
组合式生产线的产能评估步骤
l
第一步:按照产品推算工时负荷
l
第二步:按照设备推算工时负荷
l
第三步:设备工时与负荷的比较
l
D公司固定式连续生产线的产能预估步骤
l
E公司某生产线生产n个产品时的复合产能
l
F公司组合式间断生产线的产能评估
第六模块:如何合理制订车间作业计划
l
车间作业计划的主要内容
l
计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
l
车间作业计划应何时制订
l
计划调度工作的挑战
l
车间作业计划的制订步骤
l
如何制订固定式生产线日计划表
l
生产设备开机日计划表
l
第二步:向仓库下达物料拣配指令
l
何时下达给仓库
l
谁应向仓库下达拣配指令
l
第三步:向班组下达派工指令和产品指令
l
第四步:跟踪生产进度
l
什么是MES?
l
影响车间作业计划按时完成的因素
l
第五步:如何及时调整作业进度计划
l
某公司框框法生产模式
l
H公司车间作业计划的制订步骤
l
J公司设备开机日计划表
l
MES系统
下篇:库存控制篇
第七模块:库存管理的挑战是什么
l
我们为什么要备库存
l
库存过高的缺点有哪些
l
财务管理的三张表
l
造成现金流问题的主要原因
l
企业老总对库存管理的要求有哪些?
l
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
l
衡量库存是否积压的指标有哪些
l
库存周转率的几种算法
l
如何计算某单品在单库的周转率
l
如何计算公司总库存的周转率
l
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l
某公司资产负债表(Balance Sheet)
l
某公司损益表(P&L)
l
哪家公司会倒闭?
l
K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l
某公司某单品在单库周转率的计算
l
某公司总库存的周转率的计算
l
L公司总库存周转缓慢的因素
第八模块:如何做好原材料的库存管理
l
库存的类别有哪些
l
六种库存管理的差异
l
销售型库存与仓库的关系
l
各相关部门对原材料库存的影响
l
原材料库存的两大问题
l
如何计算某原材料的缺货成本
l
库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l
如何控制呆滞物料
l
原料库存的呆滞期限如何设定
l
不同类别物料的呆滞期限如何设置
l
呆滞物品如何处理
l
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l
如何处理客户订单的变更要求
l
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l
同一库存物品可能包括哪些成分
l
如何提高采购供应的稳定性?
l
如何做到“先进先出”
l
如何禁止叠放物品
l
完整板货标示的基本内容
l
板货标示的作用有哪些?
l
如何进行原材料的分类?
l
不同材料的库存管理策略
l
库存管理如何“盯死它”?
l
什么是Pareto(帕累托)分类法
l
如何进行帕累托分类?
l
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l
第二步:计算每一物品占总体的百分率
l
第三步:计算每一物品的累积百分率
l
第四步:编制帕累托曲线图
l
第五步:对物品进行分类
l
什么是JIT供应?
l
什么是“零库存管理”
l
JIT供应的三种类型
l
供应商愿意JIT我们吗
l
如何有效实施JIT供应方式
l
什么是Milk Run
l
Milk Run(循环取货)的利与弊
l
如何做好在制品的库存管理
l
某公司某原材料的缺货成本的计算
l
某公司原料库存的呆滞期限设定
l
M公司呆滞物品的处理
l
某公司仓库掏式摆放的改进
l
N公司仓库完整板货标示的基本内容
l
饼干加工厂的原材料分类
l
Pareto(帕累托)分类法
l
某公司的JIT供应?
l
某公司的Milk Run
第九模块:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析
l
如何分析各库存物品的补货管理现状
l
第一步:绘制该单品库存曲线图
l
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
l
第三步:分析库存曲线图
l
某公司绘制的单品库存曲线图
l
P公司经济订货量的计算
l
某公司库存持有成本率的计算
l
某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
l
某公司的滚动式补货
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
l
如何选择适合的补货方法
l
什么是定量补货法
l
如何确定补货点?
l
影响补货点的因素
l
如何确定补货量?
l
如何计算经济订货量
l
采购订货的成本包括哪些内容
l
如何计算库存持有成本率
l
为什么要计算单品库存持有成本
l
什么是定期补货法
l
两种补货法的比较
l
如何确定定期法的订货日期?
l
影响定期法补货量确定的因素有哪些
l
情况一:当定期间隔等于订单响应期时
l
情况二:当定期间隔长于订单响应期时
l
什么是滚动式补货
l
滚动式补货的利与弊
l
如何获知未来的需求量
第十模块:如何预测需求量
l
三种需求的预测
l
什么是时间序列预测法
l
时间序列预测的基本原理
l
如何实施时间序列预测法
l
时间序列预测的三大方法
l
什么是移动平均法?
l
如何选择移动平均法的N值
l
什么是加权移动平均法
l
什么是指数平滑法?
l
如何选择α值
l
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
l
如何衡量趋势性预测的误差性
l
误差率的比较
l
什么是标准差?
l
什么是正态分布?
l
计算标准差的作用
l
如何选择较佳的预测系数
l
为什么要对预测值进行校正?
l
如何对预测值进行校正
l
什么是波动性指数法?
l
老产品更换用备件的预测
l
某公司的移动平均法预测
l
某公司的指数平滑法预测
l
某公司产品误差率的比较
l
用Excel计算标准差
l
某公司如何对预测值进行校正
l
某公司的 “波动性指数法”预测未来
l
老产品更换用备件的预测
第十一模块:如何合理设置安全库存量
l
什么是安全库存?
l
如何设定安全库存量
l
决定安全库存量的两大要素
l
安全库存因子与库存服务水平的关系表
l
如何计算安全库存管理现状值?
l
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l
怎样推算不能缺货时的安全库存量
l
如何减少安全库存量
l
计算安全库存的必要参数
l
如何判断安全库存设定的合理性
l
员工午餐如何备货?
l
安全库存因子与库存服务水平的关系表
l
某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l
某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量





刘老师:

主要工作经历

四川XXXX饮品股份有限公司

负责与供应商的对帐、请款、报销工作;部门内部文档管理工作。

担任仓储部副经理,主持部门日常工作,主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。

担任计划部经理及仓储部经理,主持部门日常工作, 1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行;2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核;3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调;4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制;5、部门制度流程优化、团队建设等。

成都棒棒娃实业有限公司

主要负责新产品订单的接收及安排,协助生产部长组织生产。

主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作,也负责过成都市场的车辆调度工作。

主要成就

建立公司计划管理部门,制定计划管理的制度、流程、考核模式,监督考核执行情况,反映执行效果;推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地;以公司战略为引领、以年度经营目标为导向,匹配公司资源,规划协调,主动安排重点工作计划的制订及推进。

建立“矩阵式产供销计划管理体系”,牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控,将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块,达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置,推动公司竞争力的提升。



课程对象
高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员



本课程名称: 生产计划、采购计划与库存控制

查看更多:生产管理公开课

生产计划 库存控制 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%