现代企业生产运营管理与智能制造

第一章 生产运营战略战术企划管理（1H）
1. 全面分析企业生产运营中的现象
2. 看齐世界精益标杆作为企业发展新导向
3. 建立企业部门间的管理规则
4. 向内部组织传递市场与经营者的压力
5. 权衡重点管理方向和策略
6. 明确产供销管理模式
7. 明确企业内部重点经营方向
8. 疏通企业信息流、物料流、资金流的三流合一的快车道
9. 设计企业经营发展的短中长期战略
10. 规划职员入职后的职业生涯路径
11. 根据企业发展规划布局合适的战略组织架构
12. 企业生产运营案例：现状企业生产运营管理模型分析
第二章 现代企业品质安全经营管理(2H)
1. 企业品质安全管理现状分析
2. 设计品质经营理念、方针、目标
3. 设计产品工艺流程控制方案FMEA
4. 制订品质安全控制方案（FMEA）的基准及标准
5. QSC自检机制的建立
6. CORSS互检机制的建立
7. QSC专检机制的建立
8. JDK可视数字化检查系统，自动生成报表追踪管理
9. 企业运营过程控制，“四不”管理
10. 建立4M信息跟踪监控系统
11. 建立生产过程品质信息监控平台
12. 建立异常跨部门（CFT）快速响应机制
13. 6M1E 变化点动态分析跟踪管理
14. QCM品质月间定例管理
15. 四新管理，建立新产品、新工艺、新材料、新设备的管理机制
16. “五原则分析”管理工具如何在现场运用
17. 建立全员品质意识体系
18. 安全要从物的不安全、行为的不安全、管理的不安全全面防范
19. 现场建立安全道场教育体系
20. 建立人员培养体系
21. 建立人员考核体系
22. 案例：TYYD 电子集团世界第一品质管理体系说明
23. 案例：TYYD集团涂装JDK可视自动检测系统的运用


第三章 现代企业生产计划与控制管理(3H)
1. 设计生产运营部门的部门方针和行动计划
2. 设定PMC部门的关键管理指标（KPI）
3. 设计高效合理的PMC运作组织架构
4. 优化现有部门组织归属权与责权利的分配管理
5. 制订生产计划制定流程（案例解析）
6. 明确生产计划部门的计划制订与跟进管理事项
7. 生产计划制订与跟进管理需要企业内部各部门间协调事项
8. 如何制作产销定例会，避免开会无人
9. 如何制订月度计划到每日计划的管理规范（SOP）
10. 一级计划：制订企业中长期战略生产计划
11. 二级计划：制订企业年度生产计划
12. 三级计划：制订工厂月度总计划怎么
13. 四级计划：每日生产计划与实绩的控制管理
14. 五级计划：每个工程每天的计划及控制管理
15. 六级计划：每类品名，每天产量排产计划与控制管理
16. 七级计划：每类品名、每个工位优先顺序排程计划
17. 多品名短交期产品的计划与控制管理
18. 智能智造案例：ERP+MES+PLM+APS在实际中的运用
19. 咨询辅导案例：捷安特生产运营改善案例分享
第四章 MC物料计划与控制管理(2H)
1. 建立物控部门的KPI
2. 如何建立企业物流信息流管理示意图
3. 如何建立申购方法的标准化管理
4. 常备性物料的需求计划如何做
5. 专用型物料的需求计划如何做
6. 什么是订购前置时间，如何设置
7. 什么是订购点，如何计算
8. 什么是订购量，如何计算？
9. 安全存量如何设定
10. 最高存量如何设定
11. 存量管制主要有哪些利弊分析
12. VOI寄售管理库存法如何运用
13. VMI供应商管理库存法如何运用
14. JMI联合库存管理法如何运用
15. JIT准时化库存管理法如何运用
16. 建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处
17. 如何建立BOM管理表
18. 如何设计与合理运用单耗和损耗率
19. 如何建立BOM 料件单耗生产DATA（清单）
20. 如何利用生产计划计算物料需求量
21. 如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等
22. 供应商资源整合管理对企业的利弊是什么
23. 物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联
24. MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理
25. 智能智造案例：物料智能管控系统的应用（ERP+APS+QRC+WMS）
① 无接触扫描操作代替手工录入，避免人为错误，确保数据采集阶段的准确性，
操作简单，培训成本低。
② 减少对人的依赖性，减少人员流动所产生的影响，有效降低人工成本
③ 统一平台，所有信息都储存与数据库中，记录完整准确，令查询方便快捷，便于追溯跟踪管理。
④ 保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失。
⑤ 各环节信息相互关联，避免任何环节不良流入下一环节，及时快速发现并纠 正异常，从根本上杜绝不良的流出，提高效率保证品质。
⑥ 追溯范围涵盖所有生产要素（4M1E）,实现一站式查询跟踪。
⑦ 凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统，规范了保密措施。
⑧ 账目清晰，高效追溯，简单快捷，降低运作成本。
案例：
① IMS 4M级物料管理系统视频
② SMT 防错防呆系统案例视频
第五章 精益ABC作业成本法体系的搭建与管理（2H）
1. 设计企业制造成本体系架构
2. 建立部门经营理念、行动方针、重点经营课题
3. 权衡管理重点指标
4. 建立指标自上而下的分解，行动自下而上的支撑体制
5. 建立稻盛和夫的“以心为本”战略成本控制程序
6. 建立ABC标准作业成本管理的技术体系
7. 建立ABC标准作业成本跟踪管理体系
8. 建立企业作业动因下的各级数据库
9. 明确传统成本会计法与ABC作业成本法的区别
10. 搭建ABC作业成本法的体系框架
11. 实现ABC作业成本法的组织和职能职责的划分
12. 设计ABC作业成本法体系的管理原理
13. 明确ABC作业成本法管控的基本路径
14. 设计企业盈亏平衡点
15. 明确固定费与变动费的费用科目
16. 制订半成品、完成品库存基准
17. 设计企业资金周转率计划
18. 案例：TYYD 跨国集团的成本控制机制及案例分享
19. 咨询辅导案例：广东制药企业ABC作业成本法体系的搭建
第六章 中国制造2025发展战略与转型升级之路(2H)
1. 工业4.0在世界各国的战略布局
1） 德国工业4.0战略
2） 美国工业4.0战略
3） 日本工业4.0战略
4） 中国工业4.0战略（中国制造2025）
5） 工业4.0将正视和解决世界难题
2. 工业4.0在2020年后可带动全球90万亿的商机展望
1） 工业4.0的五大投资方向及细分领域
2） 工业4.0带动的七大新兴产业16种行业的应用
3） 工业4.0带动八大制造成套设备的需求
4） 工业4.0带动七种新兴技术的运用
3. 中国制造2025与德国工业4.0的有何区别
1） 德国工业4.0战略布局
2） 中国制造2025战略布局
3） 案例: 德国工业4.0与中国制造2025的区别视频解读
4. 中国企业发展的现状把握与战略企划
1） 中国工业现状如何
2） 中国距离“工业4.0”还有多远
3） 中国制造推行“三个十年行动纲领”
4） 国家给与民营企业的发展政策
5） 民营企业把握现状，规划未来战略市场
6） 把做多模式变为做专精做强的核心竞争力技术
7） 持续创新观念跟上国际发展的步伐
8） 加快学习转运用的步伐
9） 把握现状，务实大胆革新
5. 中国制造2025是制造业未来发展愿景
1) 改变了创新模式
2) 改变制造业思维
3) 改变了制造业模式
4) 工业4.0将给企业创造价值的新方法和新模式
5) 工业4.0将解决熟练工短缺和老龄化问题
6. 以下为企业实际案例
1） MES+QRC+PLM+ BC三化管理系统案例分享
2） 东莞塑胶五金厂的敏捷智能制造（德中4.0合作典范）

王国超---高端精益管理高级讲师/资深咨询师

精通精益管理PMC /TPM /SCM/TCM/PPM体系
【教育经历】

王国超老师，71年出生于陕西汉中，47岁，贵州师范大学教育学专业硕士、北京大学EMBA工商管理硕士，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士，国家一级企业人力资源管理师，精益管理留学回归实战专家，中国企业管理咨询联盟倡导人、中国精益智造整体解决方案践行者。
【工作经历】

王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）。工作20年，从一线操作员做起，设备维护工程师、制造部一线班组长、车间主管、制造部长、设备管理部部长、生产管理部部长、品质管理部部长、仓储物流部部长、运营企划部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部运营总监）。期间管理中国工厂的基-中-高层的中日韩工作人员共计几百人，员工人数7000多人。
【工作成果】

王国超老师在集团公司工作的主要贡献有：

1.1993年3月到19997年10月，经历圆筒形陶瓷抵抗器新工厂的流程优化和精益布局改善的标准化建设，从日本引进圆筒形陶瓷电阻器新产品的实验、试产到量产的整个过程的设计与管理。

2.1997年11月到2003年9月，经历了从韩国和台湾引进绕线陶瓷圆筒电容新产品的工厂精益布局，生产流水线的多次优化改善，事务流的优化及标准化管理。工厂从新产品、新材料、新设备、新工艺、新人员的组建、实验、试产到量产的过程设计及管理。

3. 1999年11月到1999年12月，带领11人的团队参加日本国群马县太阳诱电集团《成本改善国际研讨会》，大会获得阿米巴经营模式改善成果特等奖和个人特殊贡献奖荣誉。

4. 2003年10月到2007年12月，带队策划了从韩国和日本双向引进积层圆筒型陶瓷电容器新产品的工厂精益布局、三次增产的布局设计及流程优化、管理业务优化及标准化管理。工厂从新产品、新材料、新设备、新工艺、新人员的组建、实验、试产到量产的过程设计及管理。该工厂的成本控制、品质管理、安全管理、生产效率等管理指标达到集团最优成绩，被誉为指标管理“突破手”的光荣称号。

5.2008年1月到2012年3月，由于金融危机的影响，企业必须面临生产成本、物流成本、L/T（流程时间）等管理成本的极少化设计及管理，我们团队整合了日本本部研发设计、香港销售、江西等多地供应商、东莞黄江中间环节加工生产工厂，以及太阳诱电国外2个生产基地（日本、韩国）集中到中国太阳诱电公司的整个供应链环节的7种产品，进行优化整合，为集团节约了上千万的厂房租金，减少了水电气等资源三百多万，信息流及产品流极少化（流程LT从18天到3天的改善），生产综合效率提升20%，赢得了全球的既存商品加工中心的先机，为企业开拓了更多的市场，赢得了更多利润空间。

6. 2010年10月到11月带领7人小团队参加日本国群马县太阳诱电集团《LP 精益生产改善世界研讨会》，大会最终获得《世界标准管理规范特等贡献奖》，同时还由日本跃进21改善委员会颁发了太阳诱电集团《现场改善第一人》的光荣称号。

7.08年开始进入精益生产管理讲师的行业，12年进入专职讲师和顾问师的职业生涯。

适合对象：制造型企业总裁、总经理、工厂长、运营管理职业经理人等积极人士。
不适合人群：非制造业管理者、生产企业一线职员和一线主管。