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课程大纲:

【课程大纲】

第一天解析华为价值链
【第1部分】以客户为中心：全力创造价值	【第2部分】以结果为导向：正确评价价值	【第3部分】以奋斗者为本：合理分配价值
1、华为价值创造的基本理念 2、组织设计如何落实“以客户为中心、以生存为底线” 3、组织阵型如何落实“以客户为中心、以生存为底线” 4、组织绩效如何落实“以客户为中心、以生存为底线	1、价值评价导向 2、绩效管理驱动战略实现 3、差异化考核，使行为牵引更有针对性	1、价值分配整体框架：薪酬、福利、发展、环境 2、价值分配导向 3、价值分配运作模式
第二天战略为先，业务驱动的人才管理
【第1部分】标杆企业人才整体框架及分类	【第2部分】满足战略与业务需求的人才管理	【第3部分】人才管理机制建设
	1、人才战略规划与获取 2、人才标准界定 3、专业任职资格与差异化任职资格：传递公司对人才的期望，牵引人才成长 4、人才管理的方向与目标：人才金字塔，实现“精兵”策略，满足战略需求	1、人才供应：寻源、调配、面试与选拔，高质量的人才融入，鉴定未来商务成功的基础 2、人才识别：价值定位与4个基本原则 3、人才任用：人岗匹配，易岗易薪，用人所长与不合格调整，驱动人才能力提升 4、人才发展：人才培养，学习发展平台建设，华为战略预备队 5、人才激励：物质激励与非物质激励齐下，激发组织活力 6、人才监管：人才管理机制高效运作的保障，合法合规，健康发展
第三天华为干部管理
【第1部分】标杆企业干部管理体系概览	【第2部分】以结果为导向：正确评价价值	【第3部分】标杆企业干部如何转身和培养
1、干部管理体系建设发展历程 2、面向战略的干部管理体系	1、干部的使命和责任：核心价值观的传承者；业务经营的主导者；流程建设，执行的责任人；组织和干部管理者 2、干部规划：干部战略规划（BLM），干部标准（四力），干部的要求 3、干部选拔：干部考察，继任计划，任命管理，三权分立，AT运作，ST运作 4、干部使用：关键岗位上岗管理，个人绩效管理 5、干部发展：成功实践中提拔干部。FLDP，关键岗位角色认知，高级管理研讨，经理人反馈计划 6、干部激励：非物质激励，工资管理，奖金管理，长期激励，岗位津贴 7、干部退出：从任职、绩效、BCG方面考核，保证组织活力 8、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督	1、思想转变与角色认知，文化转身，管理转身，习惯转身 2、角色转身：管理教练制 3、任前管理：转正答辩的会议

培训师介绍：

王志芳老师
 总裁级专家/人力资源资深专家
 北大光华管理学院 MBA
 华为公司集团人力资源干部管理部部长
 销售与服务体系人力资源部副部长
 海外中东地区部人力资源副部长
 中国区人力资源部专家
20年以上工作经验，华为公司国内外地区人力资源战略规划、干部管理等经验；获华为公司人力资源体系的“蓝血十杰”荣誉
1997年加入华为，曾任华为集团人力资源管理部、中国地区部、销售与服务体系、海外中东地区部等组织管理者，人力资源管理领域资深专家。
华为干部与专业人才管理领域的纲领性文件起草者，《华为公司人才管理框架（华为人才管理白皮书）》起草者；《人力资源管理纲要2.0》重要贡献者。
华为若干人力资源领域的管理变革项目核心管理者，包括海外人力资源基础建设推行、干部标准建设、管理者角色认知、与IBM合作的ILD整合领导力发展项目、与HAY合作的职位与职级评估体系项目等，见证了华为人力资源体系建设的发展历程。
人力资源战略规划、干部管理、组织管理、职位与任职管理、绩效管理、继任管理、领导力发展等领域有深刻的理解以及20年以上深厚的实践经验。

樊小林老师
 华为人力资源部招聘调配运营总监
 华为全球采购履行管理部部长
 海外工程管理部部长
 集团合同商务管理副部长
27年以上人力资源管理、全球采购、合同商务经验。
其中15年人力资源管理经验，10年华为全球采购管理经验，任全球采购委员会成员以及7年全球合同商务管理经验，任集团合同商务部长，直接主管12个部门，800多人的职级、任职资格、人才选拔、干部选拔及培养等。
丰富的大型项目变革管理和落地推行经验：曾任变革项目组组长，负责华为公司IFS、PTP变革推行和落地；负责LTC变革推行和落地，对代表处的变革和运营进行管理。
华为大学金牌讲师：拥有华为公司十多年面向内部和外部客户的兼职教师经验，授课课程有《华为文化和价值观》、《华为合同商务管理》、《华为工程采购管理》、《国际商务礼仪》、《合同变革管理》等。

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第一天解析华为价值链
【第1部分】以客户为中心：全力创造价值	【第2部分】以结果为导向：正确评价价值	【第3部分】以奋斗者为本：合理分配价值
1、华为价值创造的基本理念 2、组织设计如何落实“以客户为中心、以生存为底线” 3、组织阵型如何落实“以客户为中心、以生存为底线” 4、组织绩效如何落实“以客户为中心、以生存为底线	1、价值评价导向 2、绩效管理驱动战略实现 3、差异化考核，使行为牵引更有针对性	1、价值分配整体框架：薪酬、福利、发展、环境 2、价值分配导向 3、价值分配运作模式
第二天战略为先，业务驱动的人才管理
【第1部分】标杆企业人才整体框架及分类	【第2部分】满足战略与业务需求的人才管理	【第3部分】人才管理机制建设
	1、人才战略规划与获取 2、人才标准界定 3、专业任职资格与差异化任职资格：传递公司对人才的期望，牵引人才成长 4、人才管理的方向与目标：人才金字塔，实现“精兵”策略，满足战略需求	1、人才供应：寻源、调配、面试与选拔，高质量的人才融入，鉴定未来商务成功的基础 2、人才识别：价值定位与4个基本原则 3、人才任用：人岗匹配，易岗易薪，用人所长与不合格调整，驱动人才能力提升 4、人才发展：人才培养，学习发展平台建设，华为战略预备队 5、人才激励：物质激励与非物质激励齐下，激发组织活力 6、人才监管：人才管理机制高效运作的保障，合法合规，健康发展
第三天华为干部管理
【第1部分】标杆企业干部管理体系概览	【第2部分】以结果为导向：正确评价价值	【第3部分】标杆企业干部如何转身和培养
1、干部管理体系建设发展历程 2、面向战略的干部管理体系	1、干部的使命和责任：核心价值观的传承者；业务经营的主导者；流程建设，执行的责任人；组织和干部管理者 2、干部规划：干部战略规划（BLM），干部标准（四力），干部的要求 3、干部选拔：干部考察，继任计划，任命管理，三权分立，AT运作，ST运作 4、干部使用：关键岗位上岗管理，个人绩效管理 5、干部发展：成功实践中提拔干部。FLDP，关键岗位角色认知，高级管理研讨，经理人反馈计划 6、干部激励：非物质激励，工资管理，奖金管理，长期激励，岗位津贴 7、干部退出：从任职、绩效、BCG方面考核，保证组织活力 8、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督	1、思想转变与角色认知，文化转身，管理转身，习惯转身 2、角色转身：管理教练制 3、任前管理：转正答辩的会议