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《HR新视野:源自华为与BAT的组织发展OD实践》

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  • 开课时间:2020年02月14日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2020年02月15日 17:00 周六
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 程功
  • 课程编号:403427
  • 课程分类:人力资源
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培训受众:

HR管理者:希望从组织发展角度系统解决问题的HR、HR 经理、HR 总监
企业高管:CEO、副总、总监、各级业务管理者、意向了解或转型 OD 的业务管理者、经理、组织发展 OD 咨询顾问

课程大纲:

一、OD是什么?

  1. 大环境在发生什么变化?为什么掉头向下?

Ø  互联网下半场:明晰变的逻辑、把握变的主线

Ø  互联网公司的自我救赎

【案例】裁员和杯酒释兵权   【案例】京东:自我救赎  【案例】to C or to B to G?

Ø  互联网进入“中年时代”

Ø  对管理者现有的领导力全面的挑战开始!

Ø  互联网下半场:从公司+个人雇佣,变成平台+个人合伙

  1. 从企业发展、职业发展、方法论看人力资源
  2. OD是什么?OD有哪些内容?OD与其他模块的关系与区别?
  3. 两大视角看OD;国内OD实践环境和企业OD水平盘点;
  4. 传统企业与互联网战略视角和思维,有哪些不同?

Ø  为什么要提战略变革,组织先行

Ø  互联网的战略思考出发点:从产业驱动到愿景驱动

Ø  关注用户:用户的生态价值,高于单一产品价值

Ø  如何布局?从构建核心竞争力到借力生态能力圈

【模型】工具:价值网络示意图   【案例】BAT的生态圈

Ø  在价值网中生存,追求生态共赢:结构效率>执行效率、竞争效率

Ø  如何理解竞争?追求多点、动态竞争

Ø  如何理解优势?追求短期竞争优势

Ø  重新打造动态的核心能力?机会往往出现在组织的边界

二、组织设计原理:如何面向未来和客户?

原则1:让组织面向用户

【模型】三位一体的价值图:

   将用户反馈引入组织,让变化发生,打造价值的三位一体

原则2:对组织进行能力定位

【模型】组织资源模型      

【模型】组织优势的模型

【情景演练】几种不同组织类型的企业发展方式路径图

原则3:给组织划界:用户在哪里,组织边界就在哪里!

原则4:让组织面向内部客户

Ø  纵向:链接战略与执行,上下一心;

              【工具】战略地图

Ø  横向:优化分工与协作,并肩作战

【工具】RASIC职责梳理工具

【工具】跨部门合作项目运作机制全视图

三、组织结构选型:如何配置资源?

  1. 过去50年组织结构变革的要点
  2. 常见的企业形态的演变阶段与规律
  3. 组织选型:资源配置及组合

Ø  直线职能组织;

Ø  流程型组织案例:           【案例】腾讯发展历程与变革复盘

Ø  客户型组织:前中后台的组织探索     【案例】美军、google、阿里

  1. 未来已来:网络组织的特点                     

【案例】Zappos合弄制架构

四、组织治理:如何提升效率?

  1. 重新认识组织:组织是如何运行的?

Ø  组织运行的规律:结构决定行为、熵、群体思维盲区

Ø  如何进行组织治理?

       四大问题:山头、腐败/低效、懒惰/不作为、盲点

       四大杠杆:机制、权力、资源、信息(决策)

       两大表现形式:水平与垂直

【情景演练】水平与垂直的测试     【情景演练】测试你组织的熵

Ø  常见错误的应对措施

  1. 如何给组织赋能?

赋能的层次与内容:

【模型】组织授权模型           【案例】京东、华为和今日头条如何实现赋能

  1. 如何激活组织资源?

Ø  人才:弱胜强、小胜大的“资源配置”方法

【案例】如何盘活存量的内部人才市场?   【案例】中兴人才资源的可视化实践

Ø  时间:组织不可替代的资源

【模型】组织时间分配模型

  1. 如何激活组织决策活力?

Ø  A. 如何优化决策程序?                  B.如何解决决策调整中的认知冲突?     

      C.如何决策调整中的情感冲突?           D. 组织决策的长效机制:华为和阿里的探索

  1. 如何激活组织机制活力?

Ø  内部市场化

Ø  内部竞争: 内部灰度竞争、蓝军和红军

Ø  回到更高一层

Ø  从下而上创新、从上而下整合

【案例】QQ秀、游戏、微信红包,怎么这么多新产品出现?

Ø  分拆小团队、虚拟团队和特种部队

Ø  独立孵化:想创新,离老板越远越好;想增量改革,离总部越远越好;

【案例】广州的微信        

【案例】亚马逊kindle

Ø  重新选择愿景、重新选择路线

五、组织干预与变革

  1. 体验群体动力的艺术

【情景演练】重建人与人的链接

  1. 组织干预有哪些方法? 个人层面:教练技术、roadmap
  2. 组织干预有哪些方法? 团队层面:

Ø  团队角色模型:诊断团队,比诊断单个人更有用

【工具】贝尔宾团队模型      【情景演练】团队的角色评估

Ø  复盘:积累团队经验,提升学习曲线的方法与步骤

Ø  虚拟团队:如何在企业中运用非正式的虚拟团队?

Ø  行动学习:突破业务瓶颈

【案例】腾讯新攀登计划      【案例】广州移动value+

Ø  赞赏式探询:调动团队气氛的方法

Ø  企业教练/教练式工作坊:提升老板,才能提升公司!

Ø  游学:请进来,送出去!

  1. 组织盘点与人才盘点

【案例】华为和腾讯的人才盘点实践和工具

  1. 组织有效性诊断

【工具】V-top模型

  1. 如何主导组织变革?

Ø  观念博弈:“破山中贼易,破心中贼难”

Ø  利益博弈:增量or存量?打江山易,守江山难;“屁股决定脑袋”

Ø  人际博弈:一将功成万骨枯

Ø  代际博弈:一代人有一代人的文化,一代人有一代人的企业

【工具】科勒变革八步法       【情景演练】如何说服公司推动变革?

  1. 如何搭建组织干预的方案?组织结构调整实操经验指引
  2. 如何改变组织心智

Ø  链接未来价值、重构愿景

Ø  避免幸存者偏差

Ø  建立善于“忘却”的组织!

Ø  回到初心

Ø  从自我反省,到组织集体反省!

Ø  领导者对团队能力场的把握,是推动创新的关键!

培训师介绍:

 
 13年一线大型互联网人力资源管理经验
 腾讯人力资源总部 组织发展经理(COE角色)
 中国手游娱乐集团(美国纳斯达克上市公司)人力资源总监
 中兴通讯 人力资源规划经理
 在组织发展、股权设计、薪酬设计和绩效管理方面有长期积累和丰富实操经验
 精通人力资源理论,具备很强的方法论、丰富的实际操作经验和很强的大局观,擅长咨询和实操双重经验与能力

本课程名称: 《HR新视野:源自华为与BAT的组织发展OD实践》

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