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研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练

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  • 开课时间:2020年12月11日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2020年12月12日 17:00 周六
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:413526
  • 课程分类:项目管理
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  • 收藏 人气:1709
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培训受众:

总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等,人力资源负责人、绩效管理负责人。

课程收益:

掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践,重点解决如下问题:
1. 公司制定了以项目为导向的绩效管理制度,却造成研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做。
2. 尽管公司完成了很多项目,但新产品的成功率低,销售收入不高;
3. 仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段,既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用,也没有起到激励员工的作用;
4. 对绩效管理的认知不正确,有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;
5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”,越考部门墙越重;
6. 将考核演变为“秋后算帐”,为了“考核“ 而考核,导致人员积极性下降;
7. 考核制度过于复杂,每次考核都“精疲力竭“;
8. 研发部门管理者既缺乏绩效管理意识,又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能,不知道如何操作;
9. 部分下属工作积极性不高,没有压力,管理者不知如何传递压力给下属?如何激励下属?
10. 每到考核时都头疼,该给谁打D?如何跟打D的员工沟通,如何变痛苦为生产力?

课程大纲:

第一章  为什么绩效主义毁了索尼

1.     案例分析:为何绩效主义毁了索尼?

1.1         到底是什么毁了索尼?别说你们公司没有!

1.2      中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3      为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程, 不是为了改善绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他

1.4      企业经营的3个命题

1.5      研发绩效管理的常见三大误区

2.     案例分析:百度事件——你认为人性中的恶是什么

2.1    为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形

2.2      为什么绩效主义成就了GOOGELE

 

第二章  谷歌的OKR

1.     案例分析:Google 为什么用OKR,什么是OKR?

2.    OKR的基本流程

3.    Intel绩效管理模式

4.    OKR的思想——项目管理的思想

5.     案例:制定自己人生的OKR

6.    OKR的运用和解析

7.     演练:制定自己人生的OKR

8.     案例:Google 研发员工OKR示例

9.    OKR的四大优点?

10.  OKR的考核周期

11.  OKR如何打分?

12.  个人/团队/公司 OKR设定

13.  OKR成功的关键

14.  OKR的评分

15.  绩效公示

16.  OKR的关键:加薪升职与自我提升改善分开

17.  奖金额度的决定

 

第三章  华为的PBC

1.    华为如何制定年度研发绩效计划?

2.    华为绩效计划制定的流程是什么?

3.    华为绩效计划的6个步骤

4.    华为的PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

4.1          PBC的目标:WIN(WHAT)

4.2   PBC的过程:EXECTIVE(HOW)

4.3   PBC的团队合作:TEAM(WHO)

4.4   PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)

4.5   PBC制订的流程图(模板)

4.6   案例:华为各类研发人员的绩效计划示例(模板)

4.6.1  研发副总的绩效计划

4.6.2  项目经理的绩效计划

4.6.3  技术高工的绩效计划

4.7  华为公司是如何对高层进行绩效评价

4.8  总结:华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方

 

第四章  学谷歌还是学华为?绩效管理之殇

1.    绩效管理之殇  一:关注利益的分配而非创造价值

2.    绩效管理之殇  二:存量上用尽心思,增量上无暇顾及

3.    企业经营的三个命题;发展可以掩盖一切矛盾?

4.    企业是如何造成:能者走,庸者上,废者留

5.    绩效管理之殇  三:管理无能:把绩效考核当作管理无能的盾牌,试图通过一个工具来甄别下属的好坏,来掩盖自己管理无能的本质。

6.    改善而非控制!

7.    绩效管理的本质是什么?

8.    绩效管理之殇  四:过于强调负向激励,让所有人为不职业的人买单

9.    华为公司考评体系建立的基本假设

 

第五章  学谷歌还是学华为?研发绩效管理激励之道——如何更好地激励研发人员

1.     如何激励研发人员:使上下同欲者胜——案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?

2.    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

3.    测试:激励你的因素是什么

4.    研发人员激励的方法和技巧

4.1  案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

4.2  华为的加班文化是如何炼成的?

4.3  对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪,怎么办?

4.4  案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

4.5  激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?谈?

5.    手把手教你如何做好绩效面谈:面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D?打完后需要进行一次绩效面谈,作为主管如何才能使成员心服口服,从而达成沟通目的?

5.1  如何进行绩效面谈?

5.2  绩效面谈的目的是什么?

5.3  评估者的焦虑是什么?

5.4  被评估者的焦虑是什么?

5.5  评估者的两个注意:营造氛围 驾驭沟通过程

5.6  经验分享:华为的绩效反馈流程三个阶段准备阶段、面谈阶段、整理阶段

5.7  绩效面谈中常犯的8个错误

5.8  面谈过程中的6个法则

5.9  演练:如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?

5.10 案例分享:一个管理者的感言

5.11 如何进行批评与反馈?

5.12 为被批评者如何避免产生防卫情绪,从而改进工作绩效?

5.13 识别情绪与防卫

6.    绩效考评存在的主要误区

7.     角色扮演:绩效面谈模拟

本课程名称: 研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练

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