迈向卓越新经理实战管理技能修炼

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第一部分：从技术到管理角色的转变

引言：为什么要学习？学习的重要性！

一、管理者常见的角色定位误区

l互动：管理者自画像- 我是谁

l案例分析：烂好人周姐

l案例分析：能干的陈川

l案例分析：事无巨细的大刘

l案例分析：令人讨厌的新经理

l常见的角色定位误区

ü土皇帝

ü民意代表

ü自然人

ü传话筒

二、管理者的角色转变

l管理者角色转变的对比

l骨干员工与管理者的区别

l角色转变困难的四个主要原因

l中层管理者常见的两难病症

l中层管理者常见的两难现象

l案例分析：严格管理的赵琳

l管理思维的建立

ü个人-团队

ü管事-“管人”

三、管理者角色定位分析

l管理者在企业结构中的定位

l管理者的六项基本职能

l管理者针对上、中、下三层的定位分析

ü承上：支持汇报

ü启下：辅导引导

ü平级：支持协作

l管理者五大维度的工作内容管理

ü周工作

ü月工作

ü季工作

ü年工作

四、团队与团队管理

l什么是管理？

l团队发展的基本认知

l团队中八种常见角色测评

ü现场测试（免费）

ü现场讨论：刘畅团队人员构成及问题所在

ü僵死团队的五大特点

ü现场演练：管理者反思

l 团队发展的五个必经阶段

ü启动期及其面临的挑战

ü动荡期及其面临的挑战

ü稳定期及其面临的挑战

ü高产期及其面临的挑战

ü衰败期及其面临的挑战

ü现场演练：团队发展的阶段定位及人员管理

ü情景剧场：高效开会

l不同团队发展阶段，管理者的情景管理

ü衡量员工发展阶段的两把尺子

ü员工工作的四种成熟度水平

ü四种成熟度不同员工的详细解析

ü案例分析：难管理的高材生

ü新型授权七步法

ü案例分析：邢总的大客户分配原则

第二部分：员工激励与培育

一、激励的本质及模型

1. 赫兹伯格的双因素理论

- RCA模型

- RCA模型的应用

2. 马斯洛的需求层次理论

- SASC模型

- SASC模型应用

3. XYZ理论

4. 讨论：通过相关激励理论，你发现了什么？

5. 激励的本质：需求、动机、人性

二、常见激励案例分享

1.华为的激励个案

2.腾讯的激励个案

3.阿里的激励个案

4.情景剧场：大华公司的激励手段

三、员工培育

1.案例分析：张经理眼中的“笨蛋”

2.员工培育是管理者的核心工作

3.讨论：为什么管理者每时间培育下属？

4.常见培育下属的难题：

- 管理者工作太忙，无暇培育

- 下属太笨，总也教不会

- 一个师傅一个带法，下属能力、技巧层次不齐

- 工作太忙，上岗即工作，实践出真知

5.如何培育下属，团队人才管理常态化

- 一个意识，三个方法

- 一个意识：下属培育常态化

- 三个方法：

ü 学习地图

² 学习地图五步法

² 现场演练：某岗位的学习地图

ü 师徒制

² 职业路径的破局一迈

² 管理机制的双保障

ü 敏捷团队

² 敏捷团队与自组织

² 敏捷团队的特点及运行方式

² 敏捷团队的打造助力员工成长

第三部分：目标管理及计划执行

一、目标管理

1.  讨论：影响目标达成的六个关键因素

l 目标和需求不明确

l 计划方案不周详

l 未获得利益相关者的支持

l 沟通协作不顺畅

l 心态情绪造成的目标执行力低下

l 没有及时的反馈，回报机制

2.  目标达成的五步法

l 明确需求

l 目标分解

l 计划执行

l 有效沟通

l 情绪管理

l 执行到位

二、明确目标，识别需求

1.  干活不由东，累死也无功

l 分析上级的意图和目标

l 讨论：如何明确工作目标？

l 模拟演练：分析上级的意图

2.  好目标的SMART原则

l 自我演练：目标设定

3.  目标分解的模型

三、计划执行

1.   小组讨论：计划VS变化

l 小组讨论：这是合格的计划吗？

l 预则立，不预则废

2.  任务分解是计划的核心

3.  工作任务分解的四个步骤

4.  工作计划的五大核心要素

l 计划工具: 一页纸项目计划法

l 现场训练：五日自由行计划

5.  有效执行

l 讨论：执行的标准有哪些？

l 执行=态度+结果+质量

l 如何打造执行力三角

ü 问题的及时解决

ü 问题解决的三步法

ü 现场演练：问题SAS法

四、复盘保障目标实现

l 在总结和更新中提升

ü 工具：个人分享会

ü 工具：个人复盘会

l 如何进行改善管理：

- 从经验到知识

- 从知识到技能

- 从技能到应用

- 工具：关键岗位经验萃取技术

l 有效反馈和回报

第四部分：360度管理沟通

一、沟通与管理沟通

l 常见的沟通的问题

l 人际沟通与管理沟通的区别

l 乔哈瑞沟通视窗

l 有效沟通的模型

l 有效沟通的三大前提

l 案例分析：西游记团队的特点

二、影响管理沟通的七大因素

l 讨论：为什么口头同意却没有行为？

l 立场是根本

ü互动：四巧板转换思维

l 信任是前提

l 利益是基础

ü马斯洛需求层次理论

l 性格是绊脚石

ü性格测试+视频学习

ü五种行为风格对沟通的影响

l 情绪是杀手

ü情绪与情商

ü情商的修炼

l 情感是润滑剂

ü案例分析

三、与上级沟通- 管理者的顶级思维模式

l 与上级沟通的五个因素

ü意识

ü对象

ü策略

ü内容

ü呈现

l 如何进行工作汇报

ü理性的思考

ü感性的表达

l 如何进行方案选择汇报

l 如何进行问题汇报

l 案例分析：谁的错？

四、与下级沟通- 管理者的指导技艺

l 不同成熟度的员工进行不同的工作指导

ü指令型沟通

ü教练型沟通

ü支持型沟通

ü授权型沟通

l 下达命令五步骤

l 如何赞美表扬

ü二级反馈的实践

l 如何绩效面谈

üBIC模型

l 如何化解员工抱怨

五、与平级沟通- 合作共赢，创造佳绩

l 平级沟通的六步骤

u 非正式沟通的方法和策略