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第一部分:敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值
1. 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的
4、充分利用信息系统的价值
l OKR
l 数据颗粒度
l 平台
l 建模
案例讲解:OKR搭建
解读:SAAS
第二部分:供应商的全寿命管理与成本控制
1、开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么
2、供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT
l 四类供应商
l 三本合同
l 两种谈判
l 三个考核体系
3、降本思路与落地
(1)招标的利与弊
(2)成本分析的价值
(3)国产化
(4)集采
(5)供应商扶持
第三部分:技术对供应链的威胁与帮助
1、 技术部门指定供应商及解决之道
l 成本边际比较报告
2、 技术部门给出BOM中的非标物料过多
3、 技术变更,无休止的变更:边研发、边生产、边改良、边标售、边召回(五“边”产品)
l ECN-engineering charge notice
l PCN-process charge notice
4、 技术不参与rework
-技术变更所导致的呆货,如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的
5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”,是真的吗?
案例讲解:技术的威胁
讨论问题:技术的帮助在哪里
第四部分:预测、插单与计划
1、 预测的认识,为什么预测总是不准确(预测的数据来源)IBP的价值
(1) 预测数据获取的4个渠道
(2) 不能指望销售,因为销售的数据不准-不能指望客户,因为客户也不给,我们怎么办
(3) 预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成
2、 预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
(1) 数据过滤(MTO 、MTS)
(2) 还原整个数据过滤的过程(充分利用贵司的信息系统:PP与MM)-什么是真正意义的APS
l 预测数据过滤为销售计划
l 销售计划过滤为生产计划
l 生产计划过滤为物料计划
l 物料计划过滤为采购计划
l 采购计划过滤为采购订单
3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作,如何操作,与插单并不矛盾
l 紧急插单的平衡
l 物料的库存与介入时间
5、 齐套率的价值管理
6、 齐套率的量化和建模管理(何谓配套或不配套)
案例讲解:预测数据来源的多元化
讨论问题:计划的准确率的提升
第五部分:安全的库存的设置体系与周转率提升
1、 “零库存”是世界上最大的谎言-原因是什么-快消品的内涵
2、 安全库存的设置,MAD的应用(MAD-mean absolute deviation)
(1) 安全库存与库存的区别-动态性较强而稳定性较弱
(2) 库存模型的使用:6个关联要素
l 周期内的预测数据平均值
l 周期内的实际销售数据平均值
l 周期内的MAD值
l 物料的前置时间
l 市场增长和降低率
l 客户满意度
3、 库存形成的结构,谁是导致呆货上升的罪魁祸首
(1)库存控制的驱动到底是谁——我认为应该是成本控制中心(大多公司里,成本中心隶属财务部门)
(2)库存控制的误区就是:一直认为是仓库的问题 (报警及预警系统在SCOR的价值s)
(3)VMI的意义所在,别让供应商的成本回流向甲方(注意供应商的撇脂定价:skimming price)
(4)VMI\CI 的建设模型,从数据中找答案
4、库存控制方法、流程及如何提升周转率
库存控制的方法(9个)
——退回(原料)
——自己改良及二次利用(rework)
——按照原标准制成成品并转卖
………(课上会详细阐述)
案例讲解:安全库存的设计模型
讨论问题:库存提升
练习:库存提升的技巧(讨论)
第六部分:第三方物流的全生命周期管理
1、 物流商准入
(1) 物流外包体系参与准入评审的部门-权重
(2) 获取什么样的资料-权重
(3) 物流成本模板搭建(各运输方式)
2、 物流商的绩效评估
(1) 评估的内容与维度设置
(2) 各个维度的权重管理
(3) 评估分数的应用
l 帐期
l 付款方式
l 订单配额
3、 黑名单与绩效汰换
(1) 黑名单的价值
(2) 拒绝彻底淘汰供应商与跟踪机制并行
案例讲解:物流成本的模板建模
讨论问题:物流合同变更的威胁
练习:物流与IT的结合
本课程名称: 物流与供应链管理原理
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授课内容与课纲相符0低0%
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服务态度0低0%
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培训受众:
课程收益:
2.什么是真正的JIT
3.一般及强势供应商的管理方法及管理体系
4.全链条成本的控制
5.供应商的全寿命周期管理
6.需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施
7.采购成本分析的方法及工具
8.技术对成本的威胁表现在哪里及控制方法
9.集中采购的全面的体系建设及管理方法(集采)
10.库存控制的方法及管理要素
11.插单与插单管理(预测与计划的全控制)
12.管理的OKR的制定及方法
13.如何使用信息系统使我们的收益为最大(SAAS)
课程大纲
第一部分:敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值
1. 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的
4、充分利用信息系统的价值
l OKR
l 数据颗粒度
l 平台
l 建模
案例讲解:OKR搭建
解读:SAAS
第二部分:供应商的全寿命管理与成本控制
1、开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么
2、供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT
l 四类供应商
l 三本合同
l 两种谈判
l 三个考核体系
3、降本思路与落地
(1)招标的利与弊
(2)成本分析的价值
(3)国产化
(4)集采
(5)供应商扶持
第三部分:技术对供应链的威胁与帮助
1、 技术部门指定供应商及解决之道
l 成本边际比较报告
2、 技术部门给出BOM中的非标物料过多
3、 技术变更,无休止的变更:边研发、边生产、边改良、边标售、边召回(五“边”产品)
l ECN-engineering charge notice
l PCN-process charge notice
4、 技术不参与rework
-技术变更所导致的呆货,如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的
5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”,是真的吗?
案例讲解:技术的威胁
讨论问题:技术的帮助在哪里
第四部分:预测、插单与计划
1、 预测的认识,为什么预测总是不准确(预测的数据来源)IBP的价值
(1) 预测数据获取的4个渠道
(2) 不能指望销售,因为销售的数据不准-不能指望客户,因为客户也不给,我们怎么办
(3) 预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成
2、 预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
(1) 数据过滤(MTO 、MTS)
(2) 还原整个数据过滤的过程(充分利用贵司的信息系统:PP与MM)-什么是真正意义的APS
l 预测数据过滤为销售计划
l 销售计划过滤为生产计划
l 生产计划过滤为物料计划
l 物料计划过滤为采购计划
l 采购计划过滤为采购订单
3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作,如何操作,与插单并不矛盾
l 紧急插单的平衡
l 物料的库存与介入时间
5、 齐套率的价值管理
6、 齐套率的量化和建模管理(何谓配套或不配套)
案例讲解:预测数据来源的多元化
讨论问题:计划的准确率的提升
第五部分:安全的库存的设置体系与周转率提升
1、 “零库存”是世界上最大的谎言-原因是什么-快消品的内涵
2、 安全库存的设置,MAD的应用(MAD-mean absolute deviation)
(1) 安全库存与库存的区别-动态性较强而稳定性较弱
(2) 库存模型的使用:6个关联要素
l 周期内的预测数据平均值
l 周期内的实际销售数据平均值
l 周期内的MAD值
l 物料的前置时间
l 市场增长和降低率
l 客户满意度
3、 库存形成的结构,谁是导致呆货上升的罪魁祸首
(1)库存控制的驱动到底是谁——我认为应该是成本控制中心(大多公司里,成本中心隶属财务部门)
(2)库存控制的误区就是:一直认为是仓库的问题 (报警及预警系统在SCOR的价值s)
(3)VMI的意义所在,别让供应商的成本回流向甲方(注意供应商的撇脂定价:skimming price)
(4)VMI\CI 的建设模型,从数据中找答案
4、库存控制方法、流程及如何提升周转率
库存控制的方法(9个)
——退回(原料)
——自己改良及二次利用(rework)
——按照原标准制成成品并转卖
………(课上会详细阐述)
案例讲解:安全库存的设计模型
讨论问题:库存提升
练习:库存提升的技巧(讨论)
第六部分:第三方物流的全生命周期管理
1、 物流商准入
(1) 物流外包体系参与准入评审的部门-权重
(2) 获取什么样的资料-权重
(3) 物流成本模板搭建(各运输方式)
2、 物流商的绩效评估
(1) 评估的内容与维度设置
(2) 各个维度的权重管理
(3) 评估分数的应用
l 帐期
l 付款方式
l 订单配额
3、 黑名单与绩效汰换
(1) 黑名单的价值
(2) 拒绝彻底淘汰供应商与跟踪机制并行
案例讲解:物流成本的模板建模
讨论问题:物流合同变更的威胁
练习:物流与IT的结合
培训师介绍
• 供应链管理实战权威专家
• 德国汉堡大学供应链管理博士
• 复旦大学管理学博士
• 中欧商学院外聘教授
• 上海社会科学院生产管理、物流、项目讲师
• 美国国家
• 埃森哲中国公司、普华永道上海公司物流顾问
工作背景
马老师曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监,上海张江高科控股公司MRP系统实施主管,通用电气GE采购和物流主管,IBM(中国)企业高级供应链经理,中国第三方物流有限公司首席技术官,上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。作为一名专业尽职的进师与顾问,马老师丰富的专业知识,出色的现场解决问题能力都得到了学员的好评与认可。马老师的物流及供应链管理(实战型)的系列课程,将融入其多年的实战经验与先进的管理理念。
本课程名称: 物流与供应链管理原理
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