“全球金融危机下战略采购与谈判技巧”暨高级注册采购师研修班

总经理、采购总监、采购经理、供应部经理、供货商辅导师、质量（SQE）及相关企业高层经理。

通过培训、互动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能。

由国际企业管理协会颁发《采购与物流高级管理师》证书

第一部分：战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应（案例分析）
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题（案例操作）
四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题
1、从机构设置与采购功能定位上解决采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始
3、如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化

第二部分：强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略（案例操作）
三、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标
1、如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。
2、如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3、如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4、如何同供应商一起解决质量、成本与交货期问题，提升供应商的快速响应能力。
5、如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
四、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
10、如何从为库存采购到为订单采购转变

第三部分：询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1、如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法
1、对供应商供货成本构成分析（案例操作）
2、如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3、年度外协订货价格确定方法
4、如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5、在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）

第四部分：全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
二、成功谈判必须掌握的要素
1、采购谈判的特点
2、如何理解谈判筹码
3、妥协与成功谈判
4、如何正确看待输和赢
三、采购谈判为何常处于被动地位
1、采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
2、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
3、谈判中如何应对供应商垄断
4、谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
四、双赢的游戏――“红与蓝”的博弈
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
五、如何了解谈判对手的心理过程
六、成功谈判者的特征（案例分析）
七、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）

第五部分：应对不同地位供应商的谈判策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
四、角色策略
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略（案例操作）
第六部分：采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿”
技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易

第七部分：模拟谈判――如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估

免费赠送电子版附件
《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

翟光明顾问：IEMA国际企业管理协会高级资深顾问，上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供物流、采购课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。
曾服务企业：北京奔驰汽车、上海大众汽车、广本汽车发动机、佛山移动通讯、上海阿尔卡特-贝尔、广东德赛电子、东莞科泰电子、深圳大亚湾核电站、上海宝钢集团、青岛海尔、美的空调、杭州西子奥迪斯电梯、广州医药股份、上海医药集团、广东喜之郎集团、深圳当纳利印刷（美资）、蒙牛乳业、伊利乳业、中化国际、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流等。