产品开发进度与质量改进

参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界改进产品开发进度和质量的有效措施和先进做法。
? 掌握产品需求收集、整理、分类、评估、选择的具体做法，掌握透彻理解客户需求、牵引出潜在客户需求、全面分析客户需求等实战技能，避免因产品需求分析不充分造成产品开发过程中频繁的更改需求，从而加快产品开发速度、改善产品开发质量。
? 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

1 产品开发进度和质量改进概述
1.1 案例研讨：产品开发进度和质量方面存在的典型问题
1.1.1 需求分析不充分
1.1.2 缺乏产品概念开发
1.1.3 技术开发与产品开发未分离、技术准备不充分
1.1.4 产品测试不充分
1.1.5 技术评审
1.1.6 缺乏严格的物料认证
1.1.7 项目计划与监控不完善
1.1.8 设计变更随意性大
1.1.9 跨部门协作不畅
1.1.10 ……
1.2 产品开发进度和质量改进的有效措施
1.2.1 平台化/系列化产品开发模式
1.2.2 跨部门产品开发流程
1.2.3 跨部门产品开发团队运作
1.2.4 充分的产品需求分析和概念开发
1.2.5 技术评审
1.2.6 产品测试管理
1.2.7 完善的项目计划管理
1.2.8 适当的项目监控
1.2.9 ……
1.3 如何平衡产品开发进度和质量之间的冲突
1.4 产品开发进度和质量改进还必须进行系统性的考虑
1.5 先进产品开发管理体系整体框架实例――IPD（集成产品开发）体系框架
2 平台化/系列化产品开发模式
2.1 新产品开发项目分类的不同方式：
2.1.1 全新产品、新产品线、新产品型号、改进型新产品 ......
2.1.2 平台产品、改进产品、定制产品 ......
2.2 优秀的平台产品开发是后续系统产品快速高质量开发的基础
2.3 产品系列规划，示例
2.4 平台产品对需求的适应性
2.5 平台产品设计：产品架构模块化设计、共享技术、共享工艺开发
3 产品需求分析与概念开发
3.1 需求分析不充分、需求管理不严格带来的问题，示例
3.2 需求分析的主要内容：
3.2.1 市场需求分析
3.2.2 产品需求分析
3.2.3 产品设计需求分析
3.3 收集原始客户需求到整理为市场需求的过程：需求分类、需求优先级等级划分、需求验证
3.4 需求分析的多个概念说明和示例
3.5 获取原始客户需求的有效方式
3.6 原始客户需求采集活动十问
3.7 客户需求分析必须全面分析各个方面
3.8 典型的市场需求分类方法――$APPEALS
3.9 $APPEALS各个方面的细分
3.10 市场需求优先等级划分方法
3.11 市场需求优先级划分方式――Kano模式
3.12 产品需求的三类来源：市场需求、国家/行业标准、内部需求
3.13 内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
3.14 如何将产品包需求转化为设计需求？
3.15 市场需求为产品设计需求的工具――QFD工具
3.16 模板示例：完整的产品设计需求说明书
3.17 演练：分析某项原始需求并最终形成产品设计需求。
3.18 产品概念开发的主要内容：
3.18.1 产品定位分析，内容、方法、工具与示例
3.18.2 产品卖点分析，内容、方法、工具与示例
3.18.3 产品实现分析，内容、方法、工具与示例
3.18.4 产品概念评估，内容、方法、工具与示例
3.18.5 产品概念验证和确认，内容、方法、工具与示例
3.19 如何通过产品概念开发确定：产品需求、产品形式、技术路线、专利、外观创意等
4 跨部门产品开发流程
4.1 按职能与阶段的融合建立产品开发流程
4.2 业界先进产品开发流程体系阶段划分的方法
4.3 平台产品开发对流程的要求
4.4 产品开发主流程框架，示例：IPD袖珍卡
4.5 业界优秀实践――IPD的阶段划分：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
4.6 IPD各阶段流程介绍
4.6.1 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.6.2 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.6.3 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.6.4 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.6.5 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.6.6 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4.7 IPD流程的输入：
初步的产品开发业务计划书，产品开发项目任务书，示例
4.8 产品开发流程中的研发与市场的衔接
4.9 产品开发流程中的研发物料采购工作：
4.9.1 新物料选用与认证，案例
4.9.2 新物料认证的二个团队：技术认证团队、商务认证团队
4.9.3 物料优选原则、步骤，案例
4.10 加快新产品开发物料采购的有效措施：
4.10.1 提前识别关键物料与长交期物料，与设计并行
4.10.2 设计过程中进行充分的可采购性评估
4.10.3 提前启动新供应商开发流程，与设计并行
4.10.4 与设计并行开展新物料认证工作
4.10.5 建立数据完备的物料信息库推动物料优选工作
4.10.6 必要时进行试产物料风险采购
4.11 产品开发流程中的生产导入工作：
4.11.1 可制造性需求分析和可制造性设计（DFM）：
4.11.2 工艺/装备设计与开发：工艺设计、工艺文件、工装、生产测试装备
4.11.3 设计文件准备：产品数据（产品结构树、BOM清单）、设计图纸、物料认证报告等
4.11.4 生产文件准备：调测与检验指导书、维修指导书
4.11.5 试产组织与实施：生产场地、设备与人员计划，培训操作人员，试产、生产测试，试产问题解决、试产总结与评审等
4.12 加快新产品开发生产导入的有效措施：
4.12.1 工艺设计与产品设计并行开展
4.12.2 充分试产准备
4.12.3 工艺、生产、采购等人员参与样机/样品评审
4.12.4 设计人员主动参与试生产过程中的问题处理
4.13 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
4.14 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
4.15 研讨：如何建立我公司跨部门产品开发流程？
5 跨部门产品开发团队运作
5.1 产品开发主流程和阶段流程的运行需要跨部门团队的支持
5.2 跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置
5.3 跨部门产品开发团队与职能部门之间的关系
5.4 不同紧密程度的团队结构：重度矩阵团队、轻度矩阵团队
5.5 重度矩阵团队先进实践――IPD产品开发团队的核心小组法介绍
5.5.1 产品开发团队的构成
5.5.2 项目经理在公司组织结构中的位置
5.5.3 项目经理的职责
5.5.4 对项目经理的素质和技能要求
5.5.5 核心小组成员职责
5.5.6 外围组的职责
5.5.7 职能部门经理的职责
5.6 重度矩阵产品开发团队的适用场合
5.7 重度矩阵产品开发团队在不同企业的应用
5.8 根据规模、人力资源配备、产品复杂度等不同而调整跨部门团队运作方式
5.9 中小型企业如何构建跨部门产品开发团队
5.10 产品开发不同阶段产品开发团队成员构成有所不同
5.11 跨部门产品开发团队难以运作的原因
5.12 如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.12.1 高层推动文化建设
5.12.2 给项目经理和团队成员充分授权
5.12.3 建立跨部门的评价机制
5.13 案例分析：多家企业的跨部门团队运作比较分析
5.14 演练：如何在我公司构建跨部门产品开发团队？

6 产品开发项目计划管理
6.1 产品开发项目进度计划的多种形式：总体计划、阶段计划、周计划 ......
6.2 制定项目进度和资源计划的时机
6.3 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
6.4 项目计划制定过程
6.5 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
6.6 如何通过良好的进度计划加快产品开发进度?
6.7 演练：如何进行深入的WBS分解？
6.8 项目进度计划制定过程中如何进行风险识别和防范？
6.9 项目资源计划
6.10 项目资源协调
7 产品开发项目计划控制
7.1 项目报告：周报、月报、阶段报告、总结报告
7.2 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
7.3 产品开发项目运作中经常出现的问题
7.4 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题
7.5 产品开发中的问题如何进行分级管理，
7.6 演练：如何加快产品开发中的问题解决速度？
7.7 计划变更控制
7.8 其他项目监控手段：状态转移、例外管理，等等
7.9 项目资源变更的监控
7.10 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
8 技术评审管理
8.1 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
8.2 设计审查/检视的目的和作用
8.3 各专业领域设计审查/检视的对象
8.4 设计审查/检视的一般过程，参与人员
8.5 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
8.6 技术评审要素表的重要作用，案例
8.7 技术评审流程、原则、组织
8.8 如何做好技术评审工作？

9 产品测试管理
9.1 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
9.2 产品设计验证流程的意义和目的
9.3 产品设计验证的手段：设计审查/检视、测试
9.4 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程
9.5 与产品设计相对应的测试层次
9.5.1 产品级测试：系统测试、样机测试、认证测试、客户现场测试
9.5.2 模块级测试：集成测试、物料认证、零件样件确认、单元测试
9.6 系统/样机测试流程：
9.6.1 制定系统测试策略与计划，内容，模板示例
9.6.2 设计系统测试方案，内容，模板示例
9.6.3 开发系统测试用例
9.6.4 执行系统测试
9.6.5 形成系统测试报告并进行评审
9.7 系统/样机测试通常包含的内容：功能、性能、环境、安全、可靠性、电磁兼容，等等
9.8 集成测试策略与方案的内容，模板示例
9.9 如何提高产品设计的可测试性？可测试性需求及设计
9.10 测试人员在产品测试工作中的职责，与设计人员的分工
9.11 研讨：如何组织我公司产品测试工作？
10 研讨与总结：贵公司如何进行产品开发进度和质量改进？

讲师资历
徐旭：高级讲师、资深顾问
专业背景：具备十七年产品研发、研发管理及研发管理咨询经验，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、质量管理等管理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验，是国内最早一批研发管理专家。
咨询背景：曾负责或参与完成十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。部分咨询服务客户：中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、北京四方继保、青岛歌尔电子、北京科银京成、深圳晶辰电子、中山优加电器、台州新杰克、北京利亚德、深圳海洋王、广州兴森快捷等。
培训背景：自2004年开始讲授IPD（集成的产品开发）、产品开发进度与质量改进、产品开发流程、研发项目管理等系列研发管理课程，是国内该领域最专业的讲师之一。曾在北京、上海、深圳等地多次举办研发管理公开课；为山特电子、晶辰电子、浙江万丰集团、宁波盖尔、三一重工、合肥美的、中山优加电器、北京利亚德、深圳海洋王、深圳元征科技等众多企业讲授过数十次内训课程。