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战略执行力,企业生命力

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培训受众:

企业高管,中层管理者,部门经理,营销经理,培训经理

课程收益:

一、为什么要参加此课程呢?
1、明明是外部称赞、内部称颂的企业战略,最后成了竹篮打水一场空呢?
2、战术导向的战略部署,如何将商业机会、做点与组织管理融合为一体?
3、战略执行力ABCD循环,以市场获得能力为终点,破解企业经营迷局。


定战略、搭班子、带队伍,您的企业做到了几点?企业不缺少好老板,最紧缺的是中层。在组织扁平化、流程信息化的企业经营环境下,中层的作用越来越模糊,企业执行力效果越来越差。战略清晰、产品犀利、营销有力的企业,有了轰轰烈烈的市场,可唯独利润寒掺,企业可持续经营的糟糕局面总令高层辗转反侧。执行力,问题处在战略层面,还是组织与机制层面呢?

小到年度业务目标完成,达到企业有序发展,都离不开战略执行力。从战略的资源整合力,到企业运营的效率,再到市场竞争力,都在考验企业战略、运营与营销的对接能力。好的对接能力,其实就是资源内耗小、策略外向性强、执行过程可控。纵观眼下的电商沉浮,说到底是商业逻辑混乱、战略执行力薄弱的经营问题,再好的行业、再大的资本、再好的概念,都无法取代看得见、摸得着的战略执行力。战略执行力,就是企业的生命力。

课程大纲:

二、您不是一个简单的听课者
1、你要尝试全新的思维与经营方式,评估企业战略执行力的尺寸短长;
2、你要学会以旁观者与投资者眼光,重新审视战略与执行力之间空档;
3、你要真善于活学活用、立即改变,赢得战略执行力翻天覆地的变化。

三、课程提纲
1、高层会动口,基层为啥难动手?
1)执行力,被误读的管理星条
2)CEO,您了解E代表什么吗?
3)执行力,文化、组织与流程的叠合力
4)互动案例(1):雅芳的四次转型
5)执行力,谁为结果负责?谁承担过程责任?
6)高层会动口,基层为啥不会动手?
7)执行力,不能解决还是另辟蹊径?
8)互动案例(2):建行开放模式做电商
9)课堂讨论(1):评估一下您企业的执行力水平

2、战略执行力的楚河汉界
1)现象一:战略与执行的“不过界”
2)现象二:战略与执行的“伪过界”
3)互动案例(3):施振荣梦断光伏电的因由
4)破局一:部门本位主义的洪流,堵不如疏
5)破局二:内部核算机制的威力,多算者胜
6)互动案例(4):马云和任正非怎样对待新员工的战略万言书
7)课堂讨论(2):您企业的楚河汉界是啥光景?

3、战略执行力的ABCD循环
1)战略执行力ABCD循环,打通战略、运营与执行的断层
2)战略执行力ABCD循环,比PDCA与平衡记分卡更好用
3)互动案例(5):民生银行200亿入川“喝酒”
4)企业必须有的两种能力:市场获得能力、资源整合能力
5)企业可以有的三化导向:客户化、国际化、网络化(或智能化)
6)互动案例(6):中联重科频揽公关高手,工程机械业营销畸形
7)课堂讨论(3):您企业的战略执行力ABCD循环通畅吗?

4、战略执行力的三方差异
1)老板、职业经理人与职业投资人,角度决定高度
2)实业老板:长板为AC,短板为BD
3)互动案例(7):李锦记,以价值观传承破解魔咒
4)职业经理人:长板为CD,短板为AB
5)职业投资人:长板为BD,短板为AC
6)互动案例(8):唐骏陈发树缘尽新华都
7)课堂讨论(4):说说您的战略执行力长短板

5、市场获得能力(A),起点与重点
1)市场获得能力=开发力X成交率X持续购买率
2)四种开发能力:产品开发、客户开发、营销开发、市场开发
3)互动案例(9):卡巴斯基中国“变阵”
4)供应链,被低估的反向市场获得能力
5)电商,从一种新渠道到全新的市场获取方式
6)互动案例(10):富士康的“W曲线”
7)课堂讨论(5):客户不是市场获得能力的唯一中心,您认为呢?

6、利益分配机制(B),执行力的润滑剂
1)组织流程,其实价值判断与价值分配机制
2)三种营销,资源分配、市场获得与利益分配的风向标
3)互动案例(11):五粮液处罚12家经销商
4)绩效考核,末端的量化评价要符合顶层价值设计
5)企业文化,利益面前现形的君子、商人、强盗或阴谋家
6)互动案例(12):三一重工2533名员工获股权激励
7)课堂讨论(6):股东、高管、中层、员工、客户、合作者的利益排序

7、系统协同效率(C),从火车头到动车组
1)快消品企业的执行力系统:火车跑得快,全靠车头带
2)工业品企业的执行力系统:又快又舒服,要选动车组
3)互动案例(13):新车矩阵成形 日产反思“大企业病”
4)看清系统协同效率:分权制要信仰,客户导向要坚持,利益分享要算清
5)改进系统协同效率:补需要最长的短板、做重要不紧急事、用跨界管理人
6)互动案例(14):巨亏难止,庞大战略失调
7)课堂讨论(7):中国男足与欧洲男足的系统性差距在哪儿?

8、战略指向明确(D),灯塔式的向心力
1)战略指向,凭什么要回归经营愿景、使命与价值观?
2)互动案例(15):马云,新员工别给我写战略报告
3)战略暗战,一开始就做成了执行力的“局中局”
4)互动案例(16):哈弗独立,长城汽车高端之谋
5)战略规划,必须要跨越“想做、能做、可做”的闭环
6)互动案例(17):LG陷退出中国传闻,4G梦想或落空
7)战略再造,力争形成企业战略的“四环效应”
8)互动案例(18):联想控股最早2014年登陆A股
9)立即行动(8):拿出您企业战略做“靶子”,瞄准射击与射击瞄准

9、战略执行ABCD循环的常见组合
1)循环组合一:BDCA,决策层要有大担当
2)互动案例(19):并购A123 万向的技术“赌局”
3)循环组合二:ABCDA,经理人要练就商人思维
4)互动案例(20):垂直电商失败案例:维棉死因剖析
5)循环组合三:ACBDA,实业家的资本眼光与悟性
6)互动案例(21):中投今年将加大制造业及房地产业投资.docx

10、如何玩转你企业的ABCD循环?
1)把握A共性中的个性、定量中的定性
2)现场微诊断(1):市场获得能力话长短
3)智慧在民间,D一开始就要有现场力
4)现场微诊断(2):战略方向如何事前验证
5)B与C,内部核算机制与客户价值兑现
6)现场微诊断(3):启动公司为员工、员工为客户、客户为公司的循环

11、制定战略执行力的进步计划
1)做实年度营销计划:以项目为中心的成果化管理
2)现场微创新(1):找到年度营销计划与结果差距的果与因
3)推行矩阵式作业法:中高层身兼多职、走动办公
4)现场微创新(2):体会并运用稻盛和夫的格言“答案永远在现场”
5)要培育三种杠杆力:营销突破力、人力梯队力、财务经营力
6)现场微创新(3):实业经营怎样赢得虚拟经营的放大效应?

12、战略执行力,企业生命力
1)战略执行力,串起九种经营力
(战略执行力-营销杠杆力-品牌销售力-渠道扩张力-团队优活力-*流程标准力-组织简单力-财务统筹力-销售整合力)
2)自下而上的经营微创新,需要自上而下的战略执行力体系
3)战略执行力是“程序正义”,基业长青是结果“结果正义”

四、立即行动,收获今朝
1、领悟商道:请用200-300字说清楚自己的战略执行力现状
2、把握商机:有哪些行业内或跨行业战略执行力可资借鉴呢
3、再战商海:找到适合自己企业的ABCD循环并制定路线图

五、经营在线,本质相伴
1、本质营销培训,激活营销、重塑经营思维,化为战略与执行互动的成长力量
2、本质管理咨询,打通战略执行力体系,乐做有作为企业持续增长的战略推手
3、本质公司网站,经营传道、管理授业、营销解惑,请点击

培训师介绍:

 
叶敦明,联纵智达咨询集团合伙人,项目总监,工业品营销研究中心主任,工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,11年营销与管理咨询实战经验。专注于工业品营销、农业产业化两大领域,为企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板,促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

倡导以营销为核心的管理咨询,坚守战略、营销、品牌的一体化发展,力求在解决营销问题、开阔决策思维、优化管理体系上达成平衡。而且,精心为企业奉献《战略执行力,高层思维成就市场业绩》、《销售管理如何迈向销售经营》、《工业品经销商经营三日通》、《工业品渠道快建快收》、《市场部,怎样为工业品企业创造大价值》等五门咨询式培训课程,培训前有沟通、培训中有针对、培训后有落地。

本课程名称: 战略执行力,企业生命力

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