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从技术骨干走向管理干部

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培训受众:

技术走向管理干部的人员

课程收益:

提高技术干部管理水平

课程大纲:

《研发技术主管的管理能力提升》
【培训师】:安新强
【培训时间】:三天
【课程背景】:
   根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
   从一名只对技术负责的技术人员转变为对团队绩效负责的管理人员,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程大纲】:
第一讲:从研发技术到管理的角色定位和角色转换
一、问题启示录
【案例分析】:自欺欺人——研发技术牛人是如何失败的?
二、从研发技术岗位步入管理岗位
(一)小组讨论:新的岗位上出现了哪些问题?
(二)发现研发技术人员与管理人员的差别;
1、研发技术人员的角色定位和素质模型;
2、管理人员的角色定位和素质模型;
3、角色定位与转换;
(1)自己解决问题到推动他人解决问题;
(2)刚性原则和弹性处事的掌握;
(3)从管事到管人与事的转变;
(4)从发现问题到推动解决问题的转变;
(5)从标准化到合理化的转变;
(6)从外方内方到外圆内方的转变;
(7)从自己做事到让别人做事的转变;
(8)从追求个人成就感到追求团队成就感的转变;
(9)从追求真理到把握中庸的转变;
三、研发技术主管的职责;
(一)不同管理层所需要的管理技能;
(二)研发技术主管的职责、作用与责任;
第二讲:研发技术主管沟通能力提升
一、沟通基础知识;
(一)有效发送信息的五要素。时间,地点,内容,对象,方法;(二)聆听的五种层次;(三)有效聆听的过程及特点;(四)反馈的定义及反馈的特点;(五)JOHARI沟通视窗;
(六)四种沟通风格;二、工作中沟通的六个步骤
(一)沟通之前的准备:沟通目标的设定;(二)确认双方的需求和目标:沟通中的提问技巧;(三)沟通中的有效地表达:有效表达的两种方式;(四)如何处理沟通种的异议;(五)达成共识;(六)共同实施;
三、如何与上级沟通;
(一)沟通中上级的期望;
(二)沟通中作为中层干部的角色定位;
(三)对自己所在部门出现的问题应提出解决方案,而不是建议;
(四)及时汇报;
四、如何与平级进行跨部门沟通;
(一)平级的期望;
(二)平级沟通原则;
(三)平级沟通技巧;
五、如何与下级沟通;
(一)下级的期望;
(二)下级沟通原则;
(三)下级沟通技巧;
(四)如何布置工作;
第三讲:研发技术部门的目标和计划管理
一、研发技术部门目标计划管理的案例分析
(一)从研发技术部门目标管理的实际案例开始;
(二)研发技术部门目标的三个来源;
(三)研发技术部门在目标管理中遇到的问题;
(四)研发技术部门目标管理的特点;
(五)研发技术部门目标管理的实施原则;
二、研发技术部门目标体系的建立;
(一)研发技术部门工作目标的类型;
(二)研发技术部门目标的SMART练习;
(三)研发技术部门目标的标准特征;
(四)研发技术部门定量目标和定性目标的问题;
(五)研发技术部门目标制定的步骤;
(六)研发技术部门DC-PDCA目标管理六步法;
三、研发技术部门目标管理的实施;
(一)研发技术部门职责和目标的区别;
(二)研发技术部门分解目标的工具和方法;
(三)研发技术部门分解目标的现场演练;
(四)研发技术部门目标管理中的沟通;
四、研发技术部门制定行之有效的工作计划;
(一)研发技术部门目标与计划的关系;
(二)研发技术部门计划的三步曲;
(三)研发技术部门计划的七要素;
(四)研发技术部门计划的表现形式;
(五)研发技术部门执行计划的一般程序;
(六)研发技术部门计划体系的内容;
五、研发技术部门任务的分派
(一)任务分派的原则;
(二)任务分派的方法;
六、研发技术部门计划实施过程的控制、追踪和纠偏
(一)目标分解-策划-实施-调整的审视;
(二)部门与部门计划接口的案例分析;
(三)研发技术部门流程中关键点的设置和应用;
(四)研发技术部门计划中策划方法的应用讨论和分析;
(五)研发技术部门优化常规工作方法分析与讨论;
(六)研发技术部门计划调整的流程和控制;
(七)研发技术部门实施目标计划管理的支持系统;
第四讲:如何建设和领导高绩效的研发技术团队
一、研发技术团队的发展阶段;
(一)研发技术团队的成立期;
(二)研发技术团队的动荡期;
(三)研发技术团队的稳定期;
(四)研发技术团队的高产期;
(五)研发技术团队的调整期;
二、诊断团队角色;
三、制定共享的团队目标;
四、培育团队精神;
五、如何召开高效的团队会议;
(一)会议的四个角色及其职责;
(二)会议前应做好的准备工作;
(三)如何控制会议中的突发事件;
(四)会议的开端和扩展阶段;
(五)回收以及达成结论阶段;
(六)会议的结束和追踪阶段;
六、研发技术团队冲突的处理;
(一)研发技术团队冲突的基本内容;
(二)研发技术团队冲突过程的五个阶段;
(三)研发技术团队处理冲突的五种策略;
七、 研发技术团队领导风格的选择
(一) 领导权威的来源;1、领导权威的八个素质特征;2、案例分析:什么样的领导是一个优秀的领导?(二) 员工的准备度;(三) 情境领导与四种领导风格;1、根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;2、告知式 推销式 参与式 授权式; 3、案例分析:针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法?
八、研发技术团队如何培养辅导下属;
(一)培养下属有什么好处;(二)培养下属的顾虑;(三)培养下属的方法;(四)培养下属的原则;
(五)辅导员工的场合:辅导是管理者随时随地都要做的日常工作;
(六)辅导员工的步骤:业绩与能力分析、问题界定、面谈、跟进;
(七)辅导中的难关:让员工愿意讲、讲清楚 Vs. 细节的询问、能力的传授;
九、研发技术团队如何进行授权管理;
(一) 为什么要授权;(二) 授权管理的误区是什么;(三) 授权管理的原则;(四) 授权管理的方法;
第五讲:研发技术团队的有效激励
一、员工激励的基础知识;
(一)员工有被激励的实际需求;
(二)管理者对员工激励的六大认识误区;
  例如:激励员工就是砸钱,没钱就不能激励等等;
(三)世界三大激励理论的认知与实际应用;
1、需求层次理论;
2、双因素理论;
3、公平理论;
二、激励的下属的四大核心原则
(一)公平原则;
(二)刚性原则;
(四)时机原则;
(五)清晰原则;
三、管理者激励下属常用的“胡萝卜”有那些?
(一)什么是“胡萝卜”;
(二)管理者经常使用的“胡萝卜”有哪些;
(三)如何在激励员工上做到“花小钱,办大事”;
(四)如何运用“无形激励”激发员工执行力;
(五)哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的;
四、研发技术人员激励的方法(一)信任 认可- 表扬-赏识 (如何培养对工作的成就感?);(二)承担责任 (为什么要为下属承担责任);(三)关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?);(四)薪水与升迁 (物质基础还要有保障);(五)工作兴趣 (如何才能把工作当成是一种兴趣?);(六)合理的制度 (公平、公正、公开);(七)工作气氛 (是一种软化剂);
五、如何对研发技术团队中不同类型的员工进行激励
(一)对事业型员工;
(二)对知识性员工;
(三)对金钱型员工;
第六讲:研发技术团队如何进行创新思维
一、创新思维;
(一)什么是求异思维;(二)一个有效的创新思维训练公式(三)什么是想象1、想象有几种类型;2、案例:垃圾和宝贝;(四)扩散思维和集中思维;(五)什么是联想思维;1、联想的类型;2、联想的方法;(六)什么是直觉思维;1、直觉的作用;2、案例:达尔文的葵花之谜;(七)灵感与灵感思维;1、灵感的特点;
2、灵感思维的规律;
二、创新的方法;
(一)20世纪最大的发明是什么;1、创新一定有方法;2、创新方法的分类;(二)缺点列举法;1、什么是缺点列举法;2、训练步骤;(三)奥斯本检核表法;1、世界上第一张检核表;2、训练步骤;(四)组合法;1、组合法有几种实现方式;2、训练步骤;(五)移植法;2、移植法的几种类型;3、训练步骤;(六)BS法与66法;1、BS法及其四项基本原则;2、训练步骤;3、什么是菲利普斯66法;4、企业管理创新:探索新方法、新措施。

培训师介绍:

 
   安新强老师简介
   西安交大MBA,国内知名战略绩效管理、团队执行力、 职业素养专家,国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师。曾任中粮集团华北区产品研发经理,主持研发了金焙高级面包粉、金焙特级面包粉和金焙汉堡粉等系列产品,至今畅销不衰。 后任中粮面业人力资源经理和培训总监。曾在世界500强企业泰国正大集团华北区从事人力资源管理工作八年以上,历任人力资源经理、总监等职位。安老师积累了丰富的企业管理实践与咨询经验,并形成了一系列独创性的实践研究总结成果。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具,是实现企业战略目标的有效载体,在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了几十篇专业研究文章和案例。其中部分文章还容获奖相关领域金奖、银奖,并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中,影响广泛。曾为众多知名企业提供职业素养及人力资源培训,在全国各地组织举办战略绩效管理、执行力、职业素养提升、情商训练、突破性领导力等课程数千场,授课激情澎湃、风趣幽默,把深奥的道理用通俗的语言结合实际案例,阐述的浅显易懂、发人深思!
服务过的部分客户:
中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、洛阳工商银行、北京银行、深圳国投、秦皇岛地税、华药集团、石药集团、盛荣医药、中国石化、中国石油塔里木油田、库尔勒油田、北京中石油、西北矿业、河北电力、贵阳电力、内蒙古电力、东莞电力、六盘水供电局、贵州烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、恒信集团、骆驼集团、中国邮政、中国石油、新华书店、人民医药、宣武医院、泰康人寿、日美化工、中央粮食储备库、太极集团、兰德集团、银瑞达集团、露露集团、中粮集团、青岛联通、广缘超市、兴龙广缘、华运秦皇岛糖业、唐人科技、红星美凯龙、北京奥龙、上海大众、宝信汽车、华普汽车、长城集团、开隆汽车、合胜科技、金乌地产、日泰地产、兴隆物业、立邦漆、通达集团、嘉宝重工、东方爱婴、日多日化等等

本课程名称: 从技术骨干走向管理干部

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