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复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

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培训受众:

(1)有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理
(2)PMO成员,企业管理人员

课程收益:

本课程由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程:

1. 多项目环境下的资源冲突问题
2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制
3. 建立对需求的“持续管理”
4. 提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制
5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

本课程的重点不是多项目管理(PPM),而是在多项目环境下,面对资源冲突与各种不确定性时,如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

课程形式

通过沙盘游戏(模型建造)的形式,在多项目环境下,解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题,包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等,特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中,了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制,以及对内对外的沟通技巧。

在整个沙盘项目过程中,学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程,交付项目规划文档,到项目的具体执行(60-70分钟),在执行过程中的每个里程碑节点,项目团队要完成项目评估,交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档,同时处理各种变更请求。

整个项目沙盘模拟以下几个过程:

第一阶段: 项目的启动与需求分析过程 (4小时)
第二阶段: 项目规划过程(8小时)
第三阶段: 项目执行过程(6小时)

在每个不同阶段,项目团队要完成规划、文档、实际执行,并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报,包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。

课程理论部分: 10%-20% (根据学员具体情况调整),形式为回顾与讨论
案例分析部分: 10%-20%
沙盘模拟部分: 60%-80%

培训颁发证书:

课程大纲:

第一天上午:

讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论
•在几个不同层次上的“项目成功”标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志
•项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
•项目管理系统(支持体系)
项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用
•项目管理的基本流程

第一阶段: 项目的启动、需求分析与干系人识别过程

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举第一任项目经理。

Workshop 1: 项目的粗估(初步成本与进度的评估)

•项目粗估过程(报价、工期预估)
1.交付1: 进度估算
2.交付2: 成本估算

•讨论:
1.各种风险因素在项目规划中的体现
2.项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始
3.“合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件”

•项目启动过程:
o干系人沟通
o需求的澄清与确定
o项目定义文件(立项文件)的形成

•讨论:
1.“业务目标”导向的需求分析过程
2.需求的描述与管理
3.项目早期(启动前)的风险与质量控制过程
项目介绍: 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

第一天下午:

Workshop 3:干系人分析过程 (确定干系人风险)
介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划

•干系人分析过程
o干系人分析过程
o形成项目“沟通管理计划”

•讨论:
1.干系人风险
2.搞定“事”与搞定“人”
3.建立“可管理”的项目沟通机制


第二阶段: 项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础
•WBS模板建立过程:
o形成WBS文档,并在小组达成共识

•讨论:
1.WBS的企业实践
2.工作还是产品?
3.编码系统
4.管理交付、风险、质量控制交付件
5.关于分解细度


第二天上午:

Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。

•项目进度规划过程:
o形成项目网络图
o里程碑确定
o关键路径、浮时分析

•讨论:
1.“效率”与“可管理性”的平衡
2.资源的平衡
3.如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

•项目风险规划过程
o项目风险清单
o“带业务权重”的风险定性分析
o应对计划与项目计划调整

•讨论:
1.风险过程与项目计划的整合
2.业务目标与风险过程
3.通过“机制”来管控风险


第二天下午:

Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

•沙盘项目的成本绩效基线:
o工时估算表
oRAM图
oPV图

•讨论:
1.关于项目“基线”的建立
2.“赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三天:

第三阶段: 项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程)

这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括:

里程碑1: 第一次项目绩效分析与绩效报告

•绩效分析
o项目例会
o项目绩效报告

•讨论:
1.项目的汇报周期与“节奏感”的建立
2.工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2: 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

介绍“项目健康度”的概念与应用

•项目健康度分析
o项目健康度量化评估表
o项目绩效报告

•讨论:
1.项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)
2.三色指示灯的建立(量化方式)

里程碑3: 变更评估与第三次项目绩效分析

•项目变更
o项目变更评估
o项目绩效报告
o项目计划的更新与调整

•讨论:
1.关于“项目变更”的深度讨论
2.变更机制与项目经理的职责

项目结束: 项目评估报告与知识库
•收尾
o项目验收过程
o项目评估报告

•讨论:
1.“知识库”的建立
2.关于“成功可复制性”的深度讨论




课堂要求:

1.学员在20人左右,最多不超过30人
2.分组圆桌式课堂布局,5-7人一组
3.每个小组除了学习用圆桌外,还需要一个独立的工作平台(每组一大一小两张桌子)
4.最好能有音响系统及可接计算机的音频线

本课程需要的辅助材料比较多,具体请参见“课堂文档、物料明细”

培训师介绍:

 
蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司, 2000年成为解决方案中心技术经理,作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作,以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中,参与公司内外的多个大型项目,直接负责一些重要项目的实施及控制,对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。

2004年离开IBM加入英特尔(Intel)公司,负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作,2007年离职成为职业项目顾问与客座讲师,并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师,与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学,目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师,其课程风格不同于本土学院派及港台讲师,注重西方管理方法在中国本土环境中的应用,解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题,并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能,主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域,过去5年服务的客户覆盖外资(如IBM),本土大中型企业(中移动集团及多个省公司,中石油)、政府部门(如财政部、航天部)、科研机构(中科院电子所)、中小企业等多个层面,有丰富的企业培训经验。

蒋昕炜现为美国项目管理协会(PMI)会员,国际项目管理协会(IPMA)项目管理大奖评估师,项目管理专家(PMP)认证,北京大学客座讲师。

其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》,《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。

本课程名称: 复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

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