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卓越班组长管理技能提升

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课程收益:

系统、全面学习企业班组长现代的管理理念和方法;通过案例学习、互动交流,吸取中、外班组长
在班组管理方面的成功经验与失败教训,让班组长成为企业真正的基础建设中坚力量。
◇了解现场管理人员的工作框架及领导方法;
◇了解班组长应具备的管理能力与技巧;
◇了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法;
◇有效的提高生产效率,降低生产成本,杜绝安全事故;
◇掌握必备的技能,帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管。

课程大纲:

第一讲、班组长的地位和职责
1.班组在企业中的地位和作用
2.班组长的角色认知
3.班组长的作用和职责
4.对企业的认知
5.班组长必备的管理技能
6.领导和下级的期望值
7.班组长的管理水平现状
8.案例:新官如何上任
9.动动手:给自己定位

第二讲、生产现场管控
1.何谓现场
2.现场管理的核心要素
3.5S的起源和含义
4.推行5S的目的
5.5S的八大作用
6.5个S之间的关系
7.整理的作用和推进步骤
8.整顿的作用和推进步骤
9.清扫的作用和推进步骤
10.清洁的作用和推进步骤
11.素养的作用和推进步骤
12.经常持有问题意识
13.规范和细节决定成败
14.案例:小兰的不好意思
15.案例:忽视现场管理造成的损失

第三讲、班组长常用的管理工具
1.什么叫PDCA循环
2.PDCA循环的八个步骤
3.五个“为什么”发问法
4.QC七大手法介绍
5.5W1H分析法
6.目视管理的常用工具
7.看板管理
8.头脑风暴法
9.案例:(实际问题解决)实战应用实施步骤

第四讲、班组人员管理
1.理念:能人为本和以人为本的管理思想
2.什么是激励,如何激励下属
3.表扬下属的正确方式
4.员工性格分类
5.批评员工的技巧
6.班组长如何树立威信
7.选择领导方式的技巧
8.培训员工的四种基本方法
9.如何纠正下属的不良行为
10.什么是沟通
11.沟通的六个重要事项
12.车间沟通的常用方式
13.正确运用非语言沟通
14.案例:如何给下属授权
15.案例:我听到下属在说我的怪话
16.案例:人员的优化组合

第五讲、生产过程管理
1.如何进行生产准备
2.作业标准的种类
3.如何编写作业标准书
4.作业标准时间的构成
5.什么是生产节拍
6.生产线平衡的目的
7.生产线平衡的改善方法
8.什么是制造周期
9.“一个流”生产方式介绍
10.动作经济原则
11.生产现场常见的八大浪费
12.案例:多能工的培养
13.案例:作业中断的管理
14.案例:生产线效率最大化

第六讲、班组日常管理
1.日常管理的主线:生产计划
2.生产计划的类别
3.班前班后会
4.三级检验制度
5.全面质量管理
6.设备的目视化管理
7.先入先出制度
8.多余物料的处理
9.常用的盘点方式
10.物料大盘点的步骤
11.班组安全管理要点

第七讲、班组长的自我超越
1.自我成长的六种方式
2.班组长的自我评价
3.增强危机意识
4.如何有效利用时间
5.如何面对领导的批评
6.如何进行自我塑造
7.驾驭情绪,驾驭工作
8.职业生涯的规划

培训师介绍:

 
宋传承老师

广东精益管理研究院TPS首席专家

中国少壮派精益生产实战专家。

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。

项目业绩:

1、工厂规划,研究各大汽车厂生产方式及物流模式,参与新工厂规划,layout设计,物流规划负责人;

2、精益物流规划、仓库布局设计,结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局,物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入,建立部分线的SPS物流方式,提搞生产效率15%,线边面积低减30%,目视化及管理水平提升,AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系,建立高效率、低成本的物流体系,建立作业标准体系,比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计,设计先进信息化拉动式物流配送系统,通过系统拉动实现高效JIT,实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任:创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行,看板拉动式生产方式的构建,省人化项目推进,工场工数管理体制建立及推进,生产、生管每月需求人员计划的监控及调整;L/T短缩活动推进,仓库物流布局及改善活动推进,EF(效率工厂)活动五年规划与推行。

项目业绩:

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系:受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理;并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系,在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系,使仓库面积低减了53%。

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动:07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次,平均每条生产线效率提升20%,共省人17人。主导仓库现场改善,创建适合仓库的标准作业体制,低减人工25%,面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式:06年到09年间,5条新生产线导入准化后补充生产体制,实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动(效率提升与少人化柔性生产项目)建立和推进:08年建立生产线工数管理体制,09年建立生管仓库工数管理体制,年度达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T(Lead Time)时间管理,对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减,部品订单发注方式的变更,货车输送频率的调整,整合物流的实施,最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行:07年度曾将燃油品事业部SIFS(燃油泵生产线)机型切换时间从20分→48秒,生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM(空气进歧管生产线)机型切换时间从180秒→12秒,生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。

7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一:08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等,上半年完成公司成本低减100万元。

本课程名称: 卓越班组长管理技能提升

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