您的位置: 首页 > 内训课首页 > 战略管理 > 课程详情

details

集成产品开发IPD信得过课程

暂无评价   
淘课价
待定
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

课程收益:

1. 分享讲师200多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程大纲:

一、 案例分析
1. 分析造成产品开发失败的原因是什么?
2. 这些原因对我们有什么启发?
3. 思考:类似的问题在自己的公司有没有发生
二、 IPD(集成产品开发)体系概述
1. 案例分析:
1). 某公司为例,为什么要引进IPD?
2). 引进IPD后达到的效果
2. 产品开发管理的系统性思维
1). 技术、样品、产品、商品的区别
2). 为什么要把产品开发与技术开发相分离?
3). 产品成功的标准是什么?
4). 如何理解产品的市场成功和财务成功?
5). 如何理解市场驱动产品开发?
6). 咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、各个模块之间的关系
3. IPD的核心思想
1). 研发是投资行为
2). 基于需求的规划和开发
3). 基于平台的规划和开发
4). 结构化流程
5). 跨部门合作
6). 业务和资源的平衡
7). 灵活发展,与时俱进
4. IPD的总体架构
1). 高层决策机制
2). 基于MM(市场管理)的公司战略规划(含新兴商业机会)
3). 基于MM的产品线/业务单元规划
4). 集成产品开发(IPD)流程
5). 基于MM的技术和平台规划
6). 基于IPD的技术开发流程
7). 产品需求管理体系
8). 创新型项目管理架构
9). 矩阵组织结构
10). 绩效和激励
三、 IPD模式下市场如何驱动研发
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1). 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
2). 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
3). 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
4). 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
5). 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7. 实例讲解:产品包的业务计划书
8. 产品经理如何参与市场管理流程
9. 产品经理和研发项目经理的工作重点有何不同
10. 如何作产品的路标规划
1). 产品版本规划的V、R、介绍
2). 实例讲解:某产品线的路标规划
11. 如何进行产品市场需求管理
1). 需求的搜集、整理、分析、分配、验证
2). 需求管理和规划流程、研发流程的关系
12. 演练与问题讨论

四、 IPD的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3. 矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4. 成功的产品开发团队具备的典型特征
5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6. 产品经理/项目经理的培养
1). 职责
2). 知识经验、技能
3). 任职资格和素质模型
4). 资源池的培养方式
7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1). 职能经理是否介入产品开发项目?
2). 项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10. 实施跨部门产品开发团队的前提
11. 咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1). 人的能力问题
2). 考核问题
3). 组织的问题
4). 项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、 IPD的产品开发流程
1. 为什么产品开发流程需要结构化
2. 产品开发流程如何结构化
1). 结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)
2). 业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)
3). 业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)
A) 业界的产品开发子流程示例
B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)
C) 咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析
4). 阶段划分
A) 产品开发的6大阶段
B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C) 产品开发与上游流程(市场管理)的关系
D) 产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系
3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1). 结构化的时机
2). 结构化的程度
3). 结构化容易陷入两个极端
4). 结构化如何与企业实际情况相融合
4. 演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评

六、 IPD的业务决策与技术评审
1. 产品开发中的业务决策
1). 产品开发过程中为什么要决策
2). 企业在业务决策管理中存在的典型问题
3). 高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
4). 业务决策团队的角色构成与职责定义
5). 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6). 咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
2. 产品开发中的技术评审
1). 技术评审与业务决策的关系
2). 技术评评审的目的
3). 技术评审的范围
4). 技术评审的原则
5). 技术评审的分层分级
6). 技术评审点的设置
7). 各技术评审点的评审要素
8). 技术评审的流程
9). 咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)

七、 IPD管理体系的实施
1. 应当如何引入IPD体系:为什么一些企业引入IPD失败了
2. “IPD太复杂了”,是吗?
3. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
4. 把IPD的实施过程作为产品开发项目进行管理
5. 流程与IT,谁是谁非?
6. 咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?
1). 高层领导的问题?
2). 执行层的问题?
3). 文化的问题?
4). 咨询公司的问题?

培训师介绍:

 
16年产品开发研发管理及产品管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司,先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、产品线总监、研发管理总监、PMO总监、研发副总裁等职位,带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等,有几十个成功的项目案例,亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的产品开发及管理历程,主导过阿里巴巴大型电子商务平台的产品管理工作,参与过淘宝商城、支付宝等知名产品的规划工作,有丰富的研发团队管理和产品管理经验。是真正从一线成长起来的产品高级管理管理人员, 对于市场管理、需求管理、产品规则以及市场与研发管理等方面有非常丰富的实战经验。
多年的产品创新管理和研发管理培训和咨询工作经验,在市场调研、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划(BP)、管理产品线业务计划、市场需求收集、市场需求分析、需求分发、需求管理、市场跟研发的接口流程(CDP)、需求变更管理、需求实现及验证、市场管理及产品规划的IT化等方面,具有独特的工作心得实际操作能力,为多家上市企业或准上市企业提供过内训课程。

 业务擅长:
以市场需求为驱动的产品创新体系的框架:
MM方法论(理解市场、市场细分、组合分析、制订细分市场的业务计划、制订产品线的业务计划和产品路标规划、管理产品线业务计划并持续监控绩效六大步骤)“------做正确的事情”
IPD 体系(把产品开发分为六大阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段) “----把事情做正确”
OR(Offering Requirement)支撑流程: (需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证及关闭,OR是MM和IPD的支撑流程) “----有效的进行需求管理,包括内部需求和外部需求”
CDP(Charter Development Process)流程:根据市场需求进行项目任务书的开发,输入到研发团队
“----让市场跟研发的接口更加顺畅。
 培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、仪表、医疗等行业的企业提供过超过100多场的内训,主要包括以下企业:
中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电等上百家企业。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
中国互联网中心(CNNIC)、信华精机、亿维自动化、金蝶软件、比亚迪、安信证券、高凌信息、扬智电子、九阳小家电、成都索贝数码、艾默生网络能源、新北洋、常林机械、先控电源、新风光电子、长城科技、大齐通信、网神信息技术、清网华科技、捷成世纪、庄盛家具、广利核系统工程、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、航盛电子、广州致远、惠州亿能电子、湖南拓维信息、杭州立地信息、凝智科技、硕文软件、先临三维、联合汽车电子、银湖电气股份、新源交通电子、优能通讯、恒强科技、广州从兴电子、朗新科技、福建顶点软件、武汉迈力特、擎动网络、英诺威尔、视博云科技、西普阳光教育科技、京睿科技、倍量电子、TCL、高斯贝尔、广日电气、宝瑞明科技、北龙中网、蓝韵实业、深圳英飞拓、华阳科技、理邦仪器、美的微波炉、雷赛智能、创维数字电视、安健医疗、东信和平、华工正源、长城医疗、思达仪表、新格林耐特、美的空调、比亚迪、长虹手机、雄帝科技、光联通讯、广州新软、艾默生环境优化、大唐移动、北京农商银行、科大讯飞、平安银行、全志科技、 赛格导航、阳光电源、江苏天宝…………
 咨询经验:
1. 南京某高新科技企业(其中大功率伺服器产品稳居国内第一), 是国家级高新企业
2. 武汉某光通讯企业(华中科技大学全资子公司,上市企业)连续合作二期
3. 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)
4. 深圳某机电自动化、运动控制自动化领先企业(准上市企业)
5. 上海某游戏点卡交易互联网企业,国内最大的虚拟物品交易平台
6. 深圳某医疗器械提供商(国内前三),持续合作2期
7. 国内某大型餐饮企业,在北京有多家分店
8. 江苏常州某纺织机械行业龙头(国内第一)
9. 深圳某大型软件外包企业,主要承接欧美软件外包业务,已通过CMMI5(上市企业)
10. 中国移动(香港)有限公司 (上市企业)
11. 香港松华首饰集团(深圳) 有限公司

本课程名称: 集成产品开发IPD

查看更多:战略管理内训课

研发管理 项目管理 质量管理 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%