《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》

培训形式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场构建企业大学及人才培养思路

课程纲要：

第一章：培训规划——培训体系规划根植于业务战略

1.基于实践的三种培训规划方法（我的工作原创实践）

2.以战略推演法来思考培训体系规划

3.500强案例：以A企业的人才战略为例，我们来看看基于业务的培训体系价值构建过程

4.关键步骤1：由业务战略推导到人才挑战，

5.关键步骤2、由人才挑战推导到人才培养，

6.关键步骤3、由人才培养推导到培训体系

7.基于培训体系的培训计划设计

第二单元：培训的关键目的：企业人才供应链（含企业大学建设实践案例）

1.观点：培训是为了人才供应链服务的

2.人才供应链的“有没有”+“好不好”

3.经典企业大学实践1：企业大学的课程体系构建（完备、系统化）

4.经典企业大学实践2：碧桂园营销学院的培训体系构建（强化海外）

5.优秀项目实践案例：“将与鹰”系列人才培养

6.重要界面：企业内部人才培养全景图

7.经典企业大学实践3：万达学院对高管培养体系的构建（生存宝典）

8.关键岗位培养的内部逻辑：学习+实践+评估

第三单元：谁是真的用户——跳出培训需求设计的“天坑”

1.观点：企业培训的“前策定位”

2.谁是真的用户：意愿不等于行动

3.三级划分：高管50%、中层30%、员工20%

4.培训体系的打造：分阶段、专注、极致

5.原创工具：培训需求调研与设计的“532模型”

6.三个维度调研方法的使用及关键表单工具

7.案例：索尼PSP的市场调研给我们的启示

8.案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”

第四单元：知者为师——内部讲师建设的创新与突破

1.内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）

2.观点：知者为师、答疑解惑

3.经典企业大学实践5：碧桂园营销学院—打造内部讲师平台生态圈

4.经典企业大学实践6：平安大学—O2O讲师培养体系建设

第五单元：有用——培训的终极归属和效果层次

1.经典企业大学实践6：万达学院的“三个有用”及落地

2.观点：有用，解决问题是最好的学习

3.问题A-如何做到，对企业有用

4.问题B-如何做到，对部门有用

5.问题C-如何做到，对员工有用

6.以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）

7.我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级

8.关键工具：双维度结合，从数量、质量两个角度看人才培养的效果

第六单元：海陆空——教学方法的“混学”设计（含教学工具罗盘）

1.观点：体验感*参与感=获得感

2.五种学习形式：实地作战、沙盘演练、群策群力、经验学习、课堂培训

3.经典企业大学实践：海（交互式学习）、陆（传统课堂学习）、空（在线及移动学习）

何欣老师

碧桂园集团 原营销学院院长

万达集团 原万达学院教学副总

平安大学 原首席学习官

华润置地 原集团培训总监

家乐福中国 原中国南区讲师

工作实践：16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

专业研究：英国剑桥大学、日本北九州大学、台湾东海大学访学，中大（岭南）EMBA，武汉大学、中大时代华商CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳经理人学院特聘导师、深圳市中小企业服务署特聘导师、深圳南山区党委特聘教授、《中国讲师》总决赛导师，《培训》、《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章30余篇）、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》，即将出版《人才战略》、《价值裂变：人力资本增值创新之道》、《执行铁军系统建设》等书籍。

1.授课风格

2.实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；

3.生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；

4.视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。

5.主讲课程（聚焦于人才战略与组织能力提升）

6.维度一：人才战略及企业大学

7.1、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道（版权课程）

8.2、价值裂变：人力资本增值创新之道（入选武大CHO班、COO班课程）

9.3、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新（入选中山大学人资总监班课程）

10.4、七步成诗：企业大学建设七步法（企业大学从顶层设计到落地操盘）

11.5、人才引爆点：关键业务及高管人才培养策略（关键人才培养策略）

维度二：管理及组织能力提升

1、组织执行力：打造业务执行铁军

2、非人力资源的人力资源管理：如何让业务管理者更强大

3、最强骨干：中层管理者领导力与执行力提升

5、携手同行：跨部门沟通协同提升之道

4、协同共生：HR与业务单元协同共生之道

1.部分实战经验

2.打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系：时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业

务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。

以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

1.建设了万达高管“浸入式”成长体系：时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、

企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。

1.搭建了华润置地学院专业能力建构体系：时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，根据华润置

地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。