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课程大纲:

模块一、市场细分的竞争力：市场细分与竞品分析过程
1.市场细分价值和意义
2.市场细分的八种方法
3.细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）
4.细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5.细分市场主流产品的SWOT分析
6.产品竞争对手分析（$APPEALS）
7.竞品分析原理与方法
1)竞品分析概念与定义
2)竞品分析注意模型：五层模型与KANO模型
3)竞品分析基本过程
案例分享与演练：某企业系统集成产品竞品分析报告

模块二、客户识别的竞争力：用户识别与用户画像的竞争力分析过程
1.需求概念的澄清
2.用户的三种类型
3.用户画像的理解
4.To C& To B用户画像比较
5.产品需求分析常用工具简介：3工具+3软件
研讨与演练： “某产品细分市场描述模板解析”，客户公司产品“竞争对手分析（$APPEALS）”

模块三、需求分析的竞争力：市场需求收集与分析过程
1.产品不同阶段的客户群
1)跨越鸿沟：5类客户
2)早期客户策略：保龄球法则
3)客户购买过程回溯
2.客户决策分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
3.需求收集要点
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
5）案例分析：某新能源产品需求收集案例
4.需求收集必备方法
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图：“抽象之梯”法、“客户的一天”
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述：需求陈述五原则
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
研讨与演练：参照样例，练习某系统集成产品的“产品线产品包需求表”

模块四、平台规划的竞争力：产品平台战略和规划
1.产品战略框架
2.产品规划与平台规划的关系
3.产品平台发展战略
1)下一代平台战略
2)衍生平台战略
3)新产品线平台战略
4.产品平台规划流程
1)产品系列差异分析
2)平台路标规划
3)平台要素定义
4)平台项目分析
5)平台项目管理
5.产品路标规划过程解析
1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2) 产品平台的形成过程
3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
6.产品战略与路标规划决策评审
1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2) 决策标准（评审关键要素）
研讨与演练：某IT系统企业产品战略与路标规划案例

模块五、解决方案的竞争力：系统功能分解到产品架构设计
1.特性需求到设计需求的转化工具：FFBD，FBS，PBS，DFD
1)工具原理介绍
2)案例分享：某系统集成产品FBS/PBS分解
2.功能定义
1)分析产品包需求
2)定义功能接口
3)分配非功能需求
4)样例解析：某系统集成产品功能定义过程
3.功能分解
1)定义子功能
2)定义子功能的操作方式
3)样板解析：某系统集成产品子功能定义
4.架构建立
1)可选设计方案
2)架构方案评价
3)架构评估方法与样例
5.功能分配
1)功能分组和分配
2)分配非功能需求
3)定义物理接口
4)产品设计需求
5)产品总体方案
6)样例解析：某系统集成总体方案设计过程
6.设计验证
1)功能架构完整性
2)物理架构完整性
3)约束的满足程度
4)确定优选的设计方案
研讨与演练：某系统集成产品需求分析到功能分解到架构解决方案

模块六、产品上市的竞争力：新产品上市管理与营销策略
1.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
2.新产品上市的支撑体系
1）产品上市支撑体系图谱
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的“151”策略
3.产品经理与客户经理配合的组织级营销
1)分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立
2)三维立体矩阵如何有效运作
4.产品营销部门（Marketing）的演变
1)不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2)营销组织的变化如何适应环境的变化
3)Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
4)实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
5.客户群销售队伍（Sales）的设计
1)客户群销售队伍的结构
2)客户群销售代表的培养
3)销售过程的监控
4)销售队伍如何执行产品的促销计划
5)实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
6.产品扩大销售、产品维护、技术支持、生命周期终止流程
7.案例分享：某系统集成产品上市营销策略
研讨与演练：参照案例与模板，课堂优化学员所在企业新产品上市营销计划

培训师介绍：

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于 IPD 的 IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI DFX 关键专业流程等。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的 DFX 平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程 CBB（可重用基础模块）。2004 年至 2007 年，经项目经理资源池进入 LPDT 培养序列，参与IPD 产品研发项目管理流程 DRYRUN（IPD3.0-5.0 试运行），项目试点和推广，试点研发项目 80%以上增量开
发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从 1998 年到 2008 年 10 年 30 倍的增长（从约 50 亿到约 1500 亿），技术与管理实践经验。在 1999 年至 2006 年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。

1997 年华为只有 5000 多人，销售额 41 亿。2007 年员工人数达 8 万人，销售额 1120 亿，2007 年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的 72%，成为了典型的国际标杆公司。2010 年华为荣登世界 500强榜单 397 名，2019 年华为已经排在世界 500 强第 61 名。2020 年 8 月，《财富》公布世界 500 强榜，华为排在第 49 位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：
✓ 国内轨道交通头部央企“ IPD 变革项目”《集成产品开发 IPD 构建体系流程》
◼ 参与 IPD 顶层业务架构、集成产品开发流程架构规划 L1-L4
◼ 主导产品开发主流程设计及验证 (流程文件开发至 L3-L4 解决跨职能业务需求)重量级团队设计与验证
◼ 主导开发使能流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6)
◼ 主导研发内部需求管理流程设计及验证 (流程文件开发至 L5-L6) (速赢点)
◼ IPD 流程变革进度指数 TPM（Transformation Progress Metrics））由项目导入前评估的 2.2 分提升到一期
完工的 3.7 分
✓ 固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
◼ 项目周期缩短了 53%，试制阶段产品稳定性提高了 65%，售后返修降低了 46%，产品返修维护成本降低了 57%。
✓ LPDT 资源池建设培养项目（华为工作期间）
◼ 参与 IPD 产品研发项目管理流程 DRYRUN3.0 到 5.1 的试运行，项目试点和推广，试点研发项目 80%以上增量
开发项目进度准时率提升了 63%，试点版本迭代项目工期缩短了 21%。
✓ IPD 流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家 A 股上市企业）
◼ 产品研发测试缺陷率降低了 40-47%，新产品开发周期缩短了 20-23%，产品生命周期成本降低了 25-29%。
✓ 某医疗设备企业 IPD 研发项目与质量变革项目
◼ 客户医疗设备主产品线研发周期缩短 46%，项目进度偏差率降低 32%,测试直通率提高 35%，主产品线设备售
后返修率降低 43%。
✓ 某太阳洁净能源企业 IPD 研发项目与质量改善项目
◼ 客户产品研发测试周期缩短了 1/3，遗留到客户端的缺陷降低了 45%，产品生命周期成本降低了 37%。
✓ 智慧政务智慧城市 IT 企业的 IPD 变革项目
◼ 需求稳定度提升了 47%，业务计划进入立项通过率提升了 52%，进入研发端的废弃项目降低了 39%，产品上
市周期缩短了 55%。

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