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模块一、总体把握：IPD核心思想与整体框架
1.IPD的来源:《培思的力量》《谁说大象不能跳舞》
1)PRTM公司的PACE框架
2)IBM转型和IPD
3)华为转型和IPD
4)相关理论继承与发扬：《IPD从偶然到必然》《IPD华为能你也能》
2.IPD核心思想
3.产品开发管理的系统性思维
1)为什么要把产品开发与技术开发相分离？
2)产品成功的标准是什么？
3)如何理解产品的市场成功和财务成功？
4)如何理解市场驱动产品开发？
5)咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
4.IPD的总体框架概述
1)将产品开发作为投资来管理IRB/IPMT组织
2)以市场为驱动的产品开发：MM/OR流程
3)结构化的流程：6个阶段，4个决策评审，7个技术评审，1个发布点评审，1个批量可获得性评审
4)核心项目小组的团队
5)阶段决策评审
6)产品平台与技术路标
7)技术开发和产品开发的分离
8)异步开发与CBB
9)资源管理与管道管理

模块二、市场驱动：以市场为驱动业务计划与产品研发
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段1：正确的理解市场-PEST/SWOT、波特竞争战略、波特五力模型、市场地图等模型解析及演练（根据时间安排练习产出）
2)阶段2：进行市场细分-市场细分8维度，安索夫矩阵、$APPEALS分析等模型解析及演练（根据时间安排练习产出）
3)阶段3：产品组合分析-SPAN与FAN模型组合分析模型解析及演练（根据时间安排练习产出）
4)阶段4：制定业务计划及业务策略-业务计划书模板解析及演练（根据时间安排练习产出）
5)阶段5：管道管理及资源平衡-资源规划及优先级排序模型解析及演练（根据时间安排练习产出）
6.产品经理如何参与市场管理流程
7.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
8.产品市场需求管理（OR流程）
1)需求的搜集
2)需求整理
3)需求分析
4)需求分解与分配
5)需求验证
6)演练输出：每小组选代表拟制“客户需求卡片”与“产品包需求表”

模块三、组织建设：IPD的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.实施跨部门产品开发团队的前提：组织、流程、企业文化
3.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
4.演练输出：企业组织结构模式选择测评表自我测评
5.成功的产品开发团队具备的典型特征
6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
7.产品经理/项目经理的培养
1)项目经理的职责
2)项目经理的知识经验、技能
3)项目经理的任职资格和素质模型
4)资源池的培养方式
8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目？
2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1)人的能力问题
2)考核问题
3)组织的问题
4)项目经理与职能经理的责权利划分问题

模块四、流程重整：IPD的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化？
2.产品开发流程如何结构化
1)结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2)业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3)业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A．业界的产品开发子流程示例
B．演练输出：参照业界的产品开发操作指导书、模板、检查表，优化学员企业产品开发流程
C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
4)阶段划分
A．产品开发的6大阶段
B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
3.IPD各阶段流程介绍
1)概念阶段流程
2)计划阶段流程
3)开发阶段流程
4)验证阶段流程
5)生命周期阶段流程
4.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？
5.在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？
6.为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明
7.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1)结构化的时机
2)结构化的程度
3)结构化容易陷入两个极端
4)结构化如何与企业实际情况相融合
8.演练输出：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评，学员做初步的流程优化

模块五、业务决策：IPD的业务决策与评审机制
1.产品开发中的业务决策
1)产品开发过程中为什么要决策
2)企业在业务决策管理中存在的典型问题
3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4)业务决策团队的角色构成与职责定义
5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2.产品开发中的技术评审
1)技术评审与业务决策的关系
2)技术评评审的目的
3)技术评审的范围
4)技术评审的原则
5)技术评审的分层分级
6)技术评审点的设置
7)各技术评审点的评审要素
8)技术评审的流程
9)演练输出：技术评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表练习输出

模块六、产品重整：IPD产品战略与产品平台
1.产品平台整体认知
1)什么是产品平台
2)产品平台的定义
3)产品平台的特点
4)基于产品平台进行产品设计的优点
5)技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
2.共用构建模块（CBB）整体认知
1)构建模块(BB)的定义与属性
2)CBB与BB的主要特征
3)CBB与BB的区别
4)产品平台和CBB的重要意义
3.基于平台化的技术管理体系
4.产品战略框架
5.产品规划与平台规划的关系
6.产品平台规划的几个层次
1)产品平台发展战略
2)产品平台组合战略
3)产品平台规划流程
4)产品平台绩效与生命周期
7.产品平台发展战略
1)下一代平台战略
2)衍生平台战略
3)新产品线平台战略
8.产品线组合战略
1)产品平台战略之分割平台战略
2)平台战略之垂直规划战略
3)平台战略之滩头阵地战略
9.产品平台规划流程
1)产品系列差异分析
2)平台路标规划
3)平台要素定义
4)平台项目分析
5)平台项目管理
10.演练输出：参照案例，初步梳理输出学员所在公司的产品平台列表

模块七、体系变革：IPD的实施与优化
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程、组织与IT，变革的“三架马车”，谁是谁非？
3.IPD实施常规三阶段：关注、发明、推广
4.IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化
5.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
1)高层领导的问题？
2)执行层的问题？
3)文化的问题？
4)咨询公司选择的问题？

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课程大纲:

培训师介绍：

何重军
? 研发项目管理专家、产品测试专家，可靠性分析及失效分析技术专家。
? 在国内知名通信企业（华为）工作近10年，在华为工作期间，先后从事工艺基础开发、项目管理和产品测试、产品质量管理等工作。
? 在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神，富于创新。对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。
? 多年国内著名企业内外部培训经验。培训咨询服务过的企业有汽车电子、医疗电子、通信电子、金融电子等10多家知名企业，如阳光电源、联合汽车、德赛西威、OPPO、海尔、美的、海信、创维、TCL等。
? 与国内知名咨询公司合作多年，参与多个咨询和培训项目。
? 培训课程实战、实用、实效，工作坊演练，记忆、理解、掌握、运用效果好，案例典型、切合实际，技术与管理紧密结合，提供有效的解决方案，获得客户的一致好评。

? 课程优势：
标杆企业经验、大中小企业案例、多年理论与实践提炼而成的精品课程。

? 课程特色：
课程内容采用行业标杆企业的技术管理方法论，结合中国中小企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的技术和管理理论。
培训过程中通过对实际案例研讨、情景模拟、角色演练等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。大量应用工作坊的形式演练，尽可能的达到记忆、掌握、运用多层次效果。
独创的国学思维融合国际标准，取势、明道、优术对应国际先进的PBA（Background背景、Principle概念、Action行为）课程设计，知识比例1：2：7。
同时借鉴行业MBA管理课程教学方法、实战商学院教学方法、NLP教练技术教学方法，思维导图提炼方法，力求体验和行动式教学，达到良好的课堂效果、记忆效果和运用效果。

本课程名称： 集成产品开发IPD关键方法与实践

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