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非人力资源经理的人力资源管理

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培训受众:

经理

课程收益:

人力资源经理人力资源管理 

课程大纲:

非人力资源经理的人力资源管理

张锡民 教授

(张教授电话,)

第一章 直线经理普遍的人力资源管理职责
一 案例与启示
(一)案例1:刘力经理的当官情结困惑
1.刘力面临这些问题的原因是什么?
2.刘力该如何面对这些问题?
3.刘力需要得到什么帮助?
启示:成为部门主管的心态及形势变更
(二)案例2:面对小高的不满王经理怎么办?
分组讨论:如果你是王经理,你该如何解决小王的不满?
启示:绩效管理技能的重要性
(三)案例3:破解中国企业10大管理难题?
现场提问:你对十大难题的前三位问题怎么看?
启示:什么是经理人的首要技能?
二.企业中人力资源管理的正确分工
引子案例:胡经理,郑经理及伊总的分歧和辩论
1.总经理职责
2.人力资源部职责
3.直线部门经理职责
4.直线部门经理必须掌握的人员管理技能

第二章 直线经理需掌握的人力资源管理的正确理念
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三 与时俱进,深刻理解企业战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
四.企业经理人对待人才应有的态度
爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例,
容才之量案例
小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。

第三章 直线经理对员工管理的技能之一 ―工作分析
一.工作分析概述
1.职位分析的概念
2.职位分析的目的和作用
二.工作分析的方法
1.访谈法
2.问卷调查法
示例:交警任务调查表3.现场观察法
4.工作日志法
三.工作分析的结果―职务说明书
1.职位说明书的一般内容
职务说明书示例―发货员职务说明书
2.撰写职位说明书的要求
练习:利用采访得到的信息,写出您的同伴的工作说明书
咨询案例分析:某公司利用职位说明书进行有效改革

第四章 直线经理对员工管理的技能之二―招聘与面试
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘语录
2.招聘需求分析
二.有效面试
1.面试的分类:结构化面试和非结构化面试
举例:结构化面试指导表
2.有效面试――面试之前
1)面试前必须理清要求条件
2)用人部门的要求应基于岗位说明书
3)要准备周详的面试计划或面试大纲
举例:面试计划内容
4)您准备好了吗?
3.有效面试――面试之中
1)建立和谐的气氛
2)切入正题
3)向应聘者推销公司
4)面试中的提问
5)提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题
三种问题的实例
练习:您来判断下列面试问题的形式
6)提问时应注意的问题
游戏:有效提问技巧
4.有效面试――面试之后
1)评价每一位应试者
2)作出明智的决定
练习:让我们也来试试

第五章 直线经理对员工管理的技能之三―加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1:英国的长寿公司俱乐部
案例2:《人力资本》对张锡民的采访
启示:激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的原则
案例:任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例:某国营单位的科研人员跳槽
案例:某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才
案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例:新疆油田项目案例:加班现象
案例:某企业为了赶工交货,不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境
案例:吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合
案例:小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例:石匠砌墙与教堂
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例:某经理内向,谢谢不常说
(四)、要注意授权以后的信任
案例:不信任是最大的成本
(五)、要注意“公正”第一的威力
案例:任经理的激励措施
五.员工类别与激励
引子:如何激励员工格言
(一).员工气质与激励
案例:四个男人去看戏
案例:红楼梦人物的气质
(二).人才类别与激励
1型人才:高热情、高能力
2型人才:低热情、高能力
3型人才:高热情、低能力
4型人才:低热情、低能力

第六章 直线经理对员工管理的技能之四―目标、绩效管理
一.企业绩效管理的流程
绩效管理过程图(PDCA循环)
二.年度计划下的目标分解管理
(一)目标体系的制定
(二)如何制定合适的目标
目标的SMART原则
上级措施就是下级目标
目标举例说明
练习:装修房屋制定目标练习
(三)目标分解方法及目标协议
第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步:上级/下属草拟下属的工作目标
第三步:主管与下属一起讨论工作目标
第四步:明确目标考核标准
第五步:确定工作目标协议
例子:降低费用6%的目标体系图
范例表:年度工作目标协议书
例子:某公司总经理目标业绩合同书
三.制定工作行动计划
1.过程设计,你做了没有?
2.有效行动计划的关键要素
范例:员工季度工作计划表
3.制定目标工作单的步骤
范例:行动计划-目标工作单
练习:目标工作单制定练习
四.计划执行情况的监控
(一)常用过程监控方法
(二)目标的检查和反馈
范例:目标追踪单
范例:目标执行困难报告单
范例:目标修正单
五.绩效评估的步骤
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者
案例:技术服务部成员对考核者的看法
各类考核者的优缺点
选择考核内容
设计考核用表
考核培训
小组讨论:请结合本企业绩效评估的现状,谈谈你对以上绩效评估误区的认识?
(二)实施阶段
(三)反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须?
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
(四)运用阶段
六.案例分析研讨
第一章中引子案例2分析及答案

第七章 直线经理对员工管理的技能之五―留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响:研究者们怎么说?
过高的主动流失率对组织是不利的
2.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析:某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论:
咨询师的答案:关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1)没有淘汰,就没有激励
案例:麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2)没有淘汰,就没有竞争和进步
示例:流水不腐,户枢不蠹
案例:松下电器(中国)有限公司实行末位淘汰制
2.经理人如何辞退员工
1)解雇决策――坚决果断
2)解雇的实施――有理有据
3)解雇的操作――小心谨慎
4)解雇的后事――妥善处理

第八章.直线经理对员工管理的技能之六―有效沟通
一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
案例:列宁的布尔什维克党
案例:毛泽东善于和群众沟通
案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北
二. 成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象成败之别
三.伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇:
诺基亚:
爱立信:
四.有效沟通的四特性
双向性
明确性
谈行为不谈个性
积极聆听
沟通游戏:闭眼撕纸小组讨论:
五.管理者怎样与下级沟通?
1.管理者与下级沟通常见的障碍
1)认为下属应该做好
2)频繁沟通,效率低
3)习惯于单向沟通
4)将沟通多少与关系远近相联系
2.管理者与下级沟通―辅导或责备部属的技巧
案例:小孩,尼姑及和尚沟通的故事
小组讨论:

第九章 直线经理对员工管理的技能之七―团队精神建设
一.团队的合作与信任
引子:天堂与地狱的区别
团队合作的意义
二.团队精神塑造
1.团队解决问题的方法
头脑风暴案例:如何提高销售业绩?
头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么?
专家评审法实地练习:人生面对的主要风险是什么?
2.有团队精神的团队应具备哪些特征?
3.团队精神案例研讨
某保险公司提升和壮大公司营业规模
某知名集团公司的领导与文化

第十章 直线经理对员工管理的技能之七―提高领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.提升经理人员的领导能力与领导艺术
1.有助于领导及协调的人品与性格
案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例:《财经时报》记者对张锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
案例:一位著名散文家的精彩描述
案例:富兰克林的著名自述
3.企业经理人员的“穿透力”塑造
资料:中国企业的国际竞争力排名
结束语:桑塔纳和奔驰

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