向GE学习：目标导向的执行力体系构建

集团型企业的总/副总经理和管理层的高层经理

【向GE学习：目标导向的执行力体系构建】
　
课程目的：
每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？
一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天只有GE还依旧是道琼斯指数股。作为一家集团型公司，是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中扮演了举足轻重的角色。不仅仅是GE，对长盛不衰的企业的研究揭示，拥有超强企业组织执行能力的企业，在注重业绩的同时，往往更能使自己处于变革的前沿，勇于面对环境的变化和对手的挑战。
　
中国企业的情况又怎么样呢？我国企业的平均寿命只有3.7年。当然，近20年来，国内企业处于一个空前增长的阶段，造就了大批的“航母”级大型企业，其中海尔、联想、华为、TCL和长虹是最为典型的代表。但是，如果从根本上来探究促使这些企业高速成长的基本原因，那就是“外部推动”所使然。什么是“外部推动”？很简单，那就是市场。几十年的消费压抑导致消费者在各个方面表现出强劲的“消费欲望”，加上如此大的市场规模，于是乎出现一种中国特有的现象：只要你的胆子够大，具有承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，成功就成了很自然的事情了。
　
然而，这种缺乏内部支撑的“外部推动”也许能缔造一时的繁荣，却不能使企业获取持久成功。因为消费者的“非理性”消费因素正在减弱。企业过分对依赖市场增长，在短期是可以的，但长期不行，三株、秦池和巨能是最好的例子。同时当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。
　
建立起企业内部的执行体系是解决这个问题的关键所在。那么对于一直处于高速发展却缺乏完善制度的中国企业来说，又该如何建立起高效的执行体系？当我们面临的市场竞争越来越激烈，我们的企业家越来越紧迫于建立企业的内在核心竞争力。我曾很多次和企业领导沟通，他们常常苦于自己的团队没有能将自己的战略和计划转变成为实际行动，抱怨自己遇到的最大的问题是自己的下属缺乏责任感，和将自己开始的工作贯彻到底的勇气。他们往往告诉我们自己的企业需要一点点的变革．但到底需要什么变革？没有人说得清。
其实，他们的企业只需要提升自己的执行力！
　
课程对象：
集团型企业的总/副总经理和管理层的高层经理
　
课程优势：
可操作性—跨越了理论到实践的障碍，很多工具和方法可以直接运用于工作中。
讲师多年服务于世上执行力最强的企业GE公司。是“Persistent Execution Power”—“持续执行力”课程在中国的第一个开发讲师。
内容丰富，包含：实战模拟、管理测试、模拟游戏和涵盖各种实际情形的案例分析帮助学员提高事件管理的能力等等。
课程包含GE公司最有效的执行工具“群策群力”和其他可资借鉴的集团型企业执行管理工具全面剖析执行力中国面临的挑战和解决方案被多家受训单位誉为“最具操作性”的执行力培训课程。
　
课程内容：
一、 建立企业的执行力意识和执行体系
什么是执行力—组织执行力同个人执行力的区别
 全球企业对执行力越来越重视的背景分析
 对于企业来说，执行体系确保了企业战略和计划的彻底落实
 三分战略，七分执行—执行力对中国企业的特殊意义
 企业团队表现执行力普遍比较弱的背景分析
 外部推动导致的企业发展会最终使中国的企业遇到“撞墙现象”
 员工的思维方式导致企业组织能力的低下
 中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑
案例分析：实达电脑，沃尔玛
案例分析：通用电气6 sigma 实施体系
 组织的执行体系包含的要素
案例分析：急死人的研发机器
 管理者、企业运营体系、人员管理体系和执行文化构成企业执行体系
二、 领导者决定了企业文化的强弱—团队管理者的工作
 执行过程中团队领导者需要的职业技能
 避免诸葛孔明式的管理
 做好个人能力同组织能力的协调
 避免卓越个人能力导致组织能力低下的方法
 提升员工的执行能力是你的主要工作
 让下属的猴子始终在他的肩膀上
 建立企业家素质—实事求是和企业家的情感强度
 情感强度弱的表现是什么？
 设立明确的目标，建立优先顺序
 企业目标共享保证了员工之间的高效协调
 学会激励你的下属
 经常使用的激励方法有哪些？
 如何对不同的人使用不同的激励方法？
 如何在你的团队中建立学习氛围
 学会向错误，竞争对手学习，
 学会跟进—执行体系的核心所在
 管理中的计划制定要素分析
 如何做到讲管理者的命令转化为员工对你的承诺
 执行型团队中的正确沟通和对话方式
 如何引导一场敞开胸襟的对话
 QMI—世界顶尖公司GE的执行跟进和学习工具
三、 企业执行力文化决定执行力的可持续性
 执行型文化是企业文化的重要组成部分
执行型文化不是残忍的文化
建立起执行型文化的关键因素分析
案例分析：迥异的企业文化（1）,（2）,（3）
将业绩同奖励牢牢联系起来
执行文化强调员工的表现行为
建立企业高效的运营系统
世界顶尖公司运用运营系统进行公司管理的案例分析
如何拆除运营中的企业部门强
群策群力—世界顶尖公司GE的跨部门沟通和解决问题工具
计划“群策群力”和工具运用
引导“群策群力”和工具运用
实施“群策群力”和工具运用
如何在组织中进行“群策群力”的推广
案例分析：陷入困境的顶点实业
四、 组建企业的“梦幻”执行团队
选择适合你企业的人才的关键因素
为优秀人才创建广阔的施展空间—建立人才评估机制
建立企业高效人员流程
企业执行流程涵盖的内容
案例分析：有才没德怎么办

老师简介
沈老师
企业执行体系、运营体系和供应链管理最具权威的学者
企业大学和咨询式培训方法的全面倡导者
学历：MBA 中欧国际工商学院，工程学士 上海交通大学
2004年亚太人力资源协会十大杰出讲师
美国圣路易斯供应链研究中心特聘中国区讲师
中国企业能力发展研究工作室主任
美国供应链协会会员
哈弗商业评论特约撰稿人
国内多家知名大学客座教授
曾经服务的公司：
GE Medical System、GE China、GE Information Service、GE Global eXchange Service、Asia Logistics Technology等国际知名企业
历任职务：
美国通用电气资讯部中国区高级经理
亚洲物流华东区总经理
通用电气资讯部6西格玛黑带大师
通用电气资讯部中国区业务总经理
通用电气资讯部供应链咨询总监
通用电气亚太区电子商务变革核心小组成员
1999年加入通用电气，成为GE亚太电子商务变革的核心成员，2001沈先生成为通用电气信息资讯部中国区的高级经理，成为GE在亚太供应链管理变革的核心成员，为通用电气各部门提供咨询服务。在GE的职业生涯其间，沈先生在通用电气期间领导的咨询服务项目涉及到医疗系统部门，飞机发动机部，照明部门，塑料部门，金融服务部门等。沈慧民先生是在中国最早推行供应链管理理念的供应链专家，研究领域包括，供应链战略的制定，供应链管理规划到供应链运营的优化。领导过诸如GE亚太供应链优化项目，GE 6ó供应链应用项目，泛亚(中国)供应链战略制定等大型的项目。
Mr. Shum 是美国圣路易斯大学特聘的中国区讲师，协助美国圣路易斯供应链研究中心在亚太业务开展，为该中心亚太区的会员提供培训服务。
部分受训和咨询的企业：
哈佛商业评论、通用电气、通用汽车、阿尔卡特、施耐得、IBM、惠普、摩托罗拉、大众汽车、西门子、联合利华、菲利浦、贝尔、华为、可口可乐、百事快乐、TRW、新疆总裁班、华联集团、TCL、中远物流、国美电气、神龙汽车、神华集团，山东电信、上汽集团、北汽福田、中国移动、中国电信、建设银行、中国银行、光大证券、申银万国、深圳移动、美的股份、北京电力、国华集团、兵器集团、中国石化等等。