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产品管理与研发管理体系

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  • 开课时间:2014年05月23日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2014年05月24日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 刘铭
  • 课程编号:255536
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:184
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培训受众:

公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手;独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总;研发中心、技术中心、研发部门负责人;研发各职能部门经理及其后备培养对象

课程收益:

1、 系统学习业界领先的研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法
2、 学会制定产品战略及规划的思路,了解产品规划实施中应关注的要点
3、 找到跨部门协调困难的解决方法,使矩阵结构和研发团队有效运行
4、 运用建立研发流程体系的思路和方法,使研发流程具有可操作性

课程大纲:

【第一天上午】
一、产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向
1、中国企业在产品研发方面面临的挑战
2、中国企业研发管理的十大典型问题
3、研发管理体系的水平等级划分及演进
4、各级别的特征
5、研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
二、IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
1、IPD的核心思想
2、IPD的整体框架
(1)产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
(2)跨职能团队
(3)IPMT(集成组合管理团队)
(4)PMT(组合管理团队)
(5)PDT(产品开发团队)
(6)TDT(技术/平台开发团队)
(7)LMT(生命周期管理团队)
(8)支撑性的子流程体系
(9)基于KPI体系的绩效管理
(10)IPD工具(业务、技术)
3、IPD的方法论体系——7大方法论
4、IPD实施给企业带来的典型好处
三、产品战略愿景和产品平台
1、产品战略的框架、概念和要素
2、产品战略与公司战略的关系
3、不同企业的产品战略举例
4、产品战略愿景的概念
5、产品战略的层次划分——产品战略金字塔
6、不同企业的产品战略愿景举例
7、如何思考及提炼产品战略愿景
8、研讨:贵公司的产品战略愿景是什么?
9、产品平台的概念
10、产品平台在产品树中的位置
11、产品平台战略
12、产品平台梳理及整合
13、产品平台规划及设计思路
14、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
15、基于平台的异步开发模式和重用策略
16、共用构建模块(CBB)
17、案例分析:某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划
(1)建立终极客源
(2)实现互利双赢

【第一天下午】
四、市场需求分析与产品规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路
1、产品线战略及规划的流程——市场管理(MM)流程
2、市场管理(MM)的概念
3、市场管理流程的六个步骤
(1)理解市场
(2)市场细分
(3)组合分析
(4)制定细分市场的业务计划
(5)整合及优化业务计划
(6)管理业务计划并评估绩效
4、产品线规划的输出
(1)产品线业务计划
(2)产品线项目组合
(3)产品线路标(产品、平台、技术)
(4)项目任务书(CHARTER)
(5)案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训
五、高效的产品管理与研发管理组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化
1、产品开发组织结构的多种形式
(1)职能制产品开发组织的特点
(2)项目制产品开发组织的特点
(3)矩阵制产品开发组织的特点

2、产品开发组织常见问题及影响
3、IPD组织结构的特点
(1)产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
(2)产品线组织模式
(3)产品经理的角色及职责
(4)高层决策团队
(5)重量级的跨部门团队
4、IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
(1)PDT经理(核心组组长)
(2)PDT代表(核心成员)
(3)PDT外围组成员
5、PDT在组织结构中的位置,示例
6、PDT与职能部门之间的关系
7、PDT中的角色构成,各主要角色的职
8、IPD对PDT经理的技能要求
9、如何培养PDT经理
10、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
(1)如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
(2)如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
(3)如何搭建产品线组织
11、案例分析:K公司矩阵结构运作
(1)各产品管理部的产品经理的职责如何定位?
(2)应采取哪些措施,使矩阵结构有效运作?
需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?

【第二天上午】
六、结构化的产品开发流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点
1、结构化的产品开发流程
(1)结构化的概念
(2)产品开发流程的层次和阶段划分
(3)流程结构化不足的征兆
(4)产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
(5)在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2、并行的产品开发流程
(1)并行的概念
(2)两个层次的并行
3、企业研发流程的整体框架
4、IPD产品开发流程的层次划分
5、IPD各阶段流程介绍
(1)概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
(2)计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
(3)开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
(4)发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
(5)验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
(6)生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6、阶段流程交付件形式
7、IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
8、IPD支撑性子流程简介
9、IPD关键支撑性流程之一——技术评审
10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理
11、IPD关键支撑性流程之三——需求管理
12、产品开发流程结构化的几个常见问题
13、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
14、研讨:企业如何建立适合自己的IPD流程
七、高层业务决策评审与专家技术评审
本单元学习目标:理解产品决策评审的概念,掌握如何进行及时、有效的决策评审,减少产品开发的浪费;明确高层在产品开发中的角色及职责
1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果
(1)示例:在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
(2)示例:J公司缺乏业务决策评审的代价
2、新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
3、产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)
(1)概念决策评审(CDCP)
(2)计划决策评审(PDCP)
(3)可获得性决策评审(ADCP)
(4)退出决策评审(LDCP)

【第二天下午】
4、业务决策评审运作
(1)WHO——谁来决策
(2)WHEN——何时决策
(3)WHAT——决策什么
(4)产品业务计划书
(5)如何编制产品业务计划书
(6)HOW——如何决策
5、产品开发业务决策低效的原因
6、研讨:企业如何建立高效的业务决策评审机制
(1)在贵公司目前的产品开发流程中,有哪些决策评审点?
(2)各个决策评审点的决策要素是什么?
(3)决策过程存在什么问题,怎么改进?7、缺乏产品开发技术评审的危害及后果
(1)产品需求评审
(2)技术方案评审
(3)详细方案评审
(4)样机评审
(5)转试产评审
(6)转量产评审
(7)技术评审的流程
(8)技术评审常见问题
(9)为什么无法有效实施技术评审

八、研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标:了解研发绩效的特点及操作办法;学习如何有效激励研发人员
1、案例分析:DM公司的研发绩效考核
2、研发绩效管理的特点
3、研发KPI指标体系制定的方法
4、研发绩效管理的过程
(1)制定绩效目标及计划
(2)进行绩效辅导
(3)实施绩效考核及反馈
(4)应用考核结果
5、基于矩阵组织的绩效考核模式
6、研发人员薪酬结构设计
7、项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
8、如何真正有效地激励研发人员?
九、如何成功实施IPD
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法
1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
3、实施IPD变革的过程
4、IPD变革的策略
5、案例:W公司实施IPD的实践
6、案例:F公司实施IPD的实践
企业级IPD变革的关键成功因素

培训师介绍:

 
实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP。
授课特点
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动。
主要课程
研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……

本课程名称: 产品管理与研发管理体系

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