流程绩效I：流程绩效管理-化公司级战略绩效为岗位绩效

组织面临变革与快速发展时期的HR管理或专业人士

用先进的绩效流程工具和HRBP六大模块的接口支持来实现HR对业务支持的价值突破。

项目前言

组织的变革与创新最重要的也是关键落地环节——人力资源
常规的人力资源是不能满足业务变革要求的，我们要抓中间最最核心的-战略性绩效管理、战略性的薪酬改革，就这两块在最后落地环节，我们会关心－我要用什么样子机制去驱动我呢？什么样的机制来评估我的绩效呢？用那么样的机制去明确目标呢？那这些就是我们绩效管理和薪酬激励要去解决的问题了。

同时我们也看到了，人力资源部门在这个转型的背后。我们真正可能实现之前我们所说的三支柱：

专家中心 服务中心 HRBP的专线

因此HRBP的落地有可能在变革面前实现真正的突破。

课程Ⅰ：流程绩效管理-化公司级战略绩效为岗位绩效

课程前言
《流程圣经》第3版被公认为是流程革命的开山之作，前两个版本全球销量15万余册。这部由美国RBG咨询集团联合创始人吉尔里?拉姆勒博士合著的作品强调，绩效改进的最大机会往往隐藏在职能接口处－即接力棒从甲部门交接到乙部门的节点处。

吉尔里.拉姆勒博士
原著第一作者
RBG咨询集团的创始合伙人，美国培训与开发协会研究与战略规划委员会成员、《培训》杂志编委。1986年，拉姆勒成为第七位入选美国人力资源开发名人堂（Human Resource Development Hall of Fame）的名人。2008年被Gartner Group誉为BPM业务流程管理Business Process Management创始人
课程收益
通过案例研究、实例分析和实践演练，本课程的以下功效：
■ 解决企业不得安宁的跨部门问题； ■ 锻造连接战略和流程设计的强劲链条；
■ 设计一套测评系统，为持续绩效改进与成长，提供坚实的基础； ■ 规避流程再设计实践中的常见陷阱；
■ 实施因流程改进项目启动的重大变革； ■ 创建以客户为导向、强调参与和责任担当的企业文化
■ 通过多种图表、清单、和新型的实操工具，帮助你更好地理解你的组织并为你带来贯通上下的生产力提升。

组织绩效的改善目标
■ 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让组织绩效通则不痛
■ 让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略
■ 让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标

课程直接面对解决组织绩效无法改善的三大问题
01绩效管理：指标设计问题
公司绩效指标粗暴地用除法
■ 分解到各部门
■ 分解到各岗位

部门与员工认为指标
■ 不支持本职工作 ■ 不可行

摧毁员工自尊
■ 指标设计基于“X”理论，员工对指标设计者有“被害妄想”
■ 目标值过高，无法达成

02绩效管理：指标考核问题
绩效考核三大挑战
■ 专业性：谁比操作者更专业？
■ 实时性：谁可以人盯人记录绩效？
■ 经济性：绩效考核成本如何降低？
总表与分表读数差值
■ 部门与员工全体达标，企业未
达标
■ 部门绩效之和高于企业绩效

为过个好年，更改考核办法，
变成360度评估

03绩效管理：绩效管理问题
部门间指标掐架
■ 制造部门的产品，仓储不接收，理由是占用库存成本；
■ 重要客户的快单，物流部门不送货，理由是未达最低送货量
本课程的解决方案
建立科学的流程绩效观与管理体系 构建与完善组织流程层次模板与工具
课程内容
一、企业绩效纵览
■ 组织绩效剖析 >绩效是什么—绩效本源解析 >绩效是考核出来的还是管理出来的？－过程管控与死后验尸
>绩效管理的机制是什么？－自适应系统与自动控制 >绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计?－操作性条件反射与反馈机制
■ 绩效逻辑与流程绩效 >组织或企业的绩效逻辑是怎样的？ >组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？ >流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？

二、流程绩效详析
■ 绩效指标链 >如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
>如何让流程来承担组织绩效？-组织绩效分解 >如何让各个角色承担流程绩效？-流程绩效分解
>如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩
■ 效逻辑链条？
实战演练：企业战略攸关流程锁定 -运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。识别潜在绩效指标 -用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

三、流程绩效开发
■ 绩效指标辞典 >流程绩效的维度如何确定？ >流程绩效的指标如何设计？
>流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
■ 绩效指标仪表盘
>如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：绩效指征指标-绩效仪表盘选择-运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标定义指征指标- 仪表盘指标-运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

四、流程绩效部署
■ 目标与目的Goals & Targets >如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
■ 流程绩效管理 >流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
>如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？ >流程绩效管理的内容与优先序
■ 绩效指标的角色与责任
实战演练：设定目标-运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

王翔
乔诺商学院 [HR转型] 项目核心专家
国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家

历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；

为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。