如何构建高效的研发管理体系

1. 系统学习业界领先的产品开发和研发管理体系。
2. 掌握运用BLM（业务领先模型）进行产品战略规划的方法。
3. 学习如何构建高效的产品研发和项目管理流程体系。
4. 掌握研发组织变革的思路和方法，提升组织运作效率，营造良好的跨团队合作氛围。
5. 理解研发人力资源管理理念，学习如何构建事成人爽的研发人力资源管理体系。
6. 能够正确评估本企业的产品研发能力，设计出适用于本企业的产品开发和研发管理体系优化方案。

第一部分 研发管理体系概述
1. 成长期企业研发体系主要问题剖析
1.1 成长期企业必须跨越的领导力和规范化管理危机
1.2 企业成长期危机在产品开发和研发管理体系上的六大表现
1.2.1 对产品开发和研发管理缺乏全局和系统的认知
1.2.2 没有主动的产品规划，被动响应市场需求
1.2.3 职能式的组织结构阻碍了跨部门协作
1.2.4 端到端的流程运作和项目管理能力不足
1.2.5 技术积累少，模块化共享机制薄弱，研发交付效率低
1.2.6 研发体系干部管理能力不足，团队凝聚力和战斗力不能满足业务需要
2. 业界领先的研发管理体系简介
2.1 SGS体系
2.2 PACE与IPD体系
2.3 CMMI体系
2.4 敏捷开发体系
2.5 课堂讨论：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？
3. 企业成长期研发体系问题的总体解决思路-PDRMS
3.1 PDRMS（产品开发和研发管理体系：Product Development and RD Management System）是什么？
3.2 PDRMS与PACE、IPD、SGS等体系的关系和区别
3.3 PDRMS的核心思想和关键要素
3.3.1 产品开发是一项投资决策行为
3.3.2 基于市场的产品开发
3.3.3 跨部门协同
3.3.4 结构化的开发流程
3.3.5 产品开发与技术开发分离
3.3.6 有执行力的研发团队
4. 高效的产品开发与研发管理体系框架
4.1 可执行的产品战略规划体系
4.2 基于市场和客户的需求体系
4.3 全面协同的产品开发与管理组织体系
4.4 高效的产品开发流程与项目管理体系
4.5 注重技术共享的技术与平台开发体系
4.6 适合研发特点的绩效管理与人才培养体系

第二部分 可执行的产品战略与规划体系
1. 产品战略与规划认知
1.1 产品战略与公司经营战略的关系
1.2 产品战略组成框架
1.3 战略研讨会（workshop）的组织形式
2. 基于业务领先模型（BLM）的产品战略与规划
2.1 BLM框架的应用范围
2.2 BLM的战略价值
2.3 BLM产品战略与规划的主要过程和输出
3. 市场分析及战略目标设计
3.1 双差分析
3.1.1 什么是业绩差距？什么是机会差距？
3.1.2 差距分析的过程和方法
3.1.3 案例分享：某在线教育产品的差距分析结果
3.2 市场洞察
3.2.1 趋势分析及案例分享
3.2.2 竞争对手分析及案例分享
3.2.3 客户需求分析及案例分享
3.2.4 内部经营分析及案例分享
3.3 产品战略目标设计及案例分享
4. 产品线的业务设计及产品路标规划
4.1 业务模式设计
4.2 产品组合策略
4.3 产品线开发项目评估
4.4 产品线的路标规划
4.5 产品线的业务计划
5. 战略关键任务及组织保障能力
5.1 如何识别战略关键任务
5.2 如何从关键任务提取绩效考核指标
5.3 产品线考核的KPI设计要注意哪些问题
5.4 如何识别组织保障能力短板并提出优化建议

第三部分 高效的产品开发流程与项目管理体系
1. 新产品定义及立项分析
1.1 新产品立项分析的目的和作用
1.2 新产品立项分析的过程和内容
1.3 新产品的经济效益分析
1.4 新产品如何定价？
1.5 产品开发项目立项分析的输出
1.5.1 模板分享：某司新产品的商业计划书
1.5.2 模板分享：某司某产品的项目开发任务书
2. 新产品开发过程各阶段主要活动与交付成果
2.1 概念阶段的主要活动 及输出
2.2 计划阶段的主要活动及输出
2.3 开发阶段的主要活动及输出
2.4 验证阶段的主要活动及输出
2.5 发布阶段的主要活动及输出
2.6 产品生命周期阶段的主要活动及输出
3. 产品开发项目管理
3.1 产品线、产品、项目、项目管理的区别与联系
3.2 产品开发项目与技术开发项目的区别
3.3 产品生命周期与项目生命周期的关系
3.4 新产品开发项目管理过程
3.5 定制产品开发项目管理过程
3.6 案例研讨：某医疗图像处理产品开发项目管理案例研讨

第四部分 打造高效的研发组织与氛围
1. 产品开发团队组织类型
1.1 职能型组织的特点
1.2 矩阵型组织的特点
1.3 项目型组织的特点
2. 跨职能产品开发团队
2.1 跨职能团队结构的运作规则
2.2 跨职能组织结构中，资源管理者的职责
2.3 跨职能组织结构中，业务管理者的职责
2.4 高层团队的职责与运作
2.5 案例分享：PMT、PDT、LMT的构成
3. 高绩效组织氛围的营造
3.1 组织氛围对组织绩效的影响
3.2 组织氛围评估工具（Q20）
3.3 案例分享：某企业研发员工离职率37%的现状调查
3.4 组织氛围建设的误区

第五部分 构建事成人爽的研发人力资源管理体系
1. 研发人力资源管理S4P框架
1.1 S4P人力资源管理体系框架
1.2 S4P人力资源管理理念（价值创造、价值评价、价值分配）
1.3 S4P体系中各P之间的关系及其影响
1.4 S4P体系的分阶段实施步骤及各阶段的关注重点
2. 研发绩效与激励
2.1 绩效管理的核心理念
2.1.1 案例分享：春节主动申请加班，但结果较差的员工如何打绩效？
2.1.2 绩效管理的责任结果导向
2.1.3 绩效管理过程
2.2 绩效目标制定（KPI与PBC的结合）
2.2.1 案例分享：某公司某部门主管PBC示例分析
2.3 绩效结果评价的方法和过程
2.3.1 案例分享：某公司的绩效评价周期及等级定义
2.3.2 案例分享：某公司绩效评价结果比例控制
2.4 PBC与绩效评价的关系
2.5 绩效结果的应用
3. 研发人才培养与梯队建设
3.1 案例分析：深圳某企业关键人才不足的原因分析
3.2 管理者的两个经营（经营客户、经营员工）
3.3 管理者如何选、育、用、留企业人才？
3.3.1 课堂演练：管理者如何通过集体面试挑选人才？
3.3.2 案例分享：管理者如何培养人才？
3.3.3 案例分享：管理者如何用好人才？
3.3.4 案例分享：管理者如何留住人才？
4. 研发中基层管理者能力模型与选拔
4.1 研发中基层管理者的角色定位
4.2 研发中基层管理者的特点
4.3 优秀研发管理者的DNA
4.4 案例分享：某公司干部选拔标准
4.5 研发管理者的选择与培养体系介绍

第六部分 高效研发体系的实施策略
1. PDRMS能力分级
2. PDRMS的行业适用性
3. 实施PDRMS的收益
4. PDRMS的实施策略
4.1 项目级PDRMS实施方法和重点
4.2 产品级PDRMS实施方法和重点
4.3 企业级PDRMS实施方法和重点
5. PDRMS的实施失败的主要原因分析
5.1 对体系变革的认识不统一
5.2 把PDRMS只看成是一套新流程和模板
5.3 权力的重新分配和文化的转变很困难
5.4 没有组织负责解决实施过程中的问题
6. 课程结束语

采购说明
1. 本课程出现取消或延期时（不可抗力事件除外），根据中人商城提前通知的天数，报名企业将按如下标准获得相应的赔偿： （1）开课当天通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的200%进行赔付； （2）课前5个工作日（含）内通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的100%进行赔付； （3）课前6个工作日（含）以上通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的50%进行赔付。 2. 报名参加本课程的企业出现取消报名或指定受训者未能上课的情况时（不可抗力事件除外），根据企业提前通知的天数，中人商城将按如下标准收取相应的席位空置手续费： （1）开课当天通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的50%作为席位空置手续费； （2）课前3个工作日（含）内通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的30%作为席位空置手续费； （3）课前5个工作日（含）内通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的10%作为席位空置手续费； （4）课前5个工作日以上通知，中人商城将100%退回原课程费用，不收取任何课程席位空置手续费。

讲师姓名： 樊辉 (产品与技术开发管理专家) 擅长领域 产品管理
职业背景原华为产品经理、研发总监
产品与技术开发管理专家
产品与技术战略规划专家
研发项目管理专家
研发人力资源管理专家
十五年以上研发管理经验，其中包括十年以上华为产品开发与研发管理工作经验，历任研发项目经理、研发部经理、产品经理、研发总监等职务。具有华为重量级产品及开发团队的管理和运作经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。
主讲课程《产品战略与规划（IBM BLM实战）》、《产品开发与研发管理》、《技术与平台管理》、《研发项目管理务实》、《研发绩效管理务实》、《研发团队建设及执行力提升》、《研发中高层干部领导力提升》等。
授课经验曾主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理等体系的咨询、培训和实施辅导。
授课风格咨询和培训均追求实效性，课程风格侧重结合实际案例演练和研讨，深受参训人员好评。