研发绩效管理及激励机制

 课程编号： 30331
开课时间： 2008年09月26日 09:00 （已结束）
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结束时间： 2008年09月27日 18:00
课程时长： 14 小时
课程价格： 3200 元
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课程类别： 人力资源
开课地点： 深圳市 深圳中油酒店
人    气： 38 查看评价 发表评价
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培训受众
总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
课程收益
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能
培训颁发证书
颁发结业证书
课程内容
课程大纲：
1. 研发绩效管理及激励机制概述
什么是绩效和绩效管理
绩效管理的四大步骤
绩效管理与绩效考核的区别
为什么要进行绩效管理
为什么绩效管理是管理者的基本工作
有的管理者为什么没有时间做绩效管理
绩效管理是上级对下级的投资
帮助下属成功是管理者的职责
如何做绩效管理＝如何做管理者
什么是激励和激励机制
绩效管理和激励机制之间的关系
在研发绩效管理过程中激励员工
研发的特点
研发工作的基本内容：研究和开发
研发工作的基本对象：技术、平台和产品
研发组织模式：职能、项目、团队和矩阵
针对不同团队和员工需要不同的绩效管理方法
IPD研发管理模式及其基本思想
研发人员的特点及素质要求
研发管理者的特点及素质要求
案例分析：J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境
小组讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
2. 研发关键绩效指标体系设计
KPI的概念
KPI体系建立的原则
KPI设计的几种基本方法
BSC(平衡记分卡)简介
应用BSC确定公司KPI(战略地图)
KRA的概念
公司KRA及KPI鱼骨图
讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设计方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解到部门
进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集
部门KPI指标审查、筛选和确定
制作各部门KPI管理表
案例分析：M公司研发KPI体系设计
小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3. 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？
研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
产品战略及规划
产品战略框架
产品战略愿景
产品平台战略、示例
产品线战略及规划的步骤及方法
产品线业务计划、示例
产品线项目组合及优先排序
产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
项目任务书（Charter）、示例
演练：制定产品开发项目的项目目标
研发绩效计划制定流程
角色与岗位的概念
重新明确岗位的角色划分和职责
选择、分解KPI到角色和岗位
确定任职者在考核期扮演的角色
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
“KPI目标＋工作目标设定”模式
工作目标设定的SMART原则
演练：工作目标如何SMART化？
各类研发人员的绩效计划示例
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
测试部经理的绩效计划
系统工程师的绩效计划
PQA的绩效计划
软件工程师的绩效计划
技术专家的绩效计划
业界优秀实践PBC介绍
绩效目标之内容(WIN)
如何制定个人绩效承诺计划
如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4. 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？
实施绩效辅导的目的
对员工的好处
对主管的好处
实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
绩效辅导的误区
如何解决绩效辅导过程中的冲突
如何在绩效辅导阶段激励研发人员
案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距
小组讨论：H公司和Z公司差距的根源何在
讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
5. 如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？
绩效评估的时间安排
高层述职评审程序
员工绩效考核流程
矩阵组织下的绩效考核关系
绩效考核的信息来源
项目工作如何考核？
部门工作如何考核？
绩效评估估算规则、结果分级
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
绩效考核的误区
绩效反馈流程
拟定面谈议程
确定预期结果
诊断绩效问题（绩效诊断箱）
营造气氛
驾驭沟通过程
填写考核表
如何在考核及反馈阶段激励研发人员
角色扮演：绩效面谈模拟
案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰 或 研发绩效的量化考核和“工分制”
小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何结合
总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节
6. 如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？
绩效考核结果运用的领域
举例：GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例：研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年终奖的比较
年终奖的计算方法

绩效管理与职业生涯
如何在结果运用阶段激励研发人员
案例分析：B公司从“谈判导向”到“绩效导向”研发薪酬制度的演变过程
讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
7. 如何有效实施研发绩效管理及激励体系？
实施研发绩效管理体系的条件
实施组织保障
公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责
人力资源部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发职能部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责
实施步骤及过程管理
实施过程中容易出现的问题及解决办法
案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

培训师介绍
刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课；为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。
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