向华为学：研发多项目管理沙盘演练

课程大纲
1.多项目管理的排兵布阵 点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？
1.1华为多项目管理的四个秘密：
1.1.1结构框架
1.1.2组织框架
1.1.3机制框架
1.1.4文化框架
1.2多项目管理的组织支持：重量级团队
1.2.1跨部门团队方法论
1.2.2IPMT（集成组合管理团队）
1.2.3PMT（组合管理团队）
1.2.4PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员
1.2.5TDT（技术/平台开发团队）
1.2.6项目和管道管理方法论
1.3多项目管理的决策组织与过程
1.3.1多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）
1.3.2决策评审的团队及内容
1.3.3如何建立有效的决策评审机制
1.3.4多项目管理如何进行资源分配
1.3.5多项目的管道管理
1.3.6项目之间的冲突如何解决
1.4多项目管理的考核与项目经理的培养
1.4.1项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核
1.4.2项目的审计
1.4.3项目奖好不好 如何对项目经理进行激励
1.4.4上级组织如何更好的培养项目经理
2.行军与打仗：多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
2.1启动过程
2.1.1什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2.1.2案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
2.1.3举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
2.1.4建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
2.1.5项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
2.2计划过程
2.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
2.2.2进度计划制定的过程
2.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
2.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
2.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
2.2.6学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
2.2.7第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
2.2.8第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
2.2.9任务时间的估计和计算
2.2.10第四步：制定甘特图项目进度计划
2.2.11PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
2.2.12学员练习——识别关键路径
2.2.13关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
2.2.14如何应用里程碑进行压力与动力管理
2.2.15在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
2.2.16举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
2.2.17学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
2.3控制过程
2.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
2.3.2里程碑控制
2.3.2.1案例分析：查德威克为何失败？
2.3.2.2如何计算里程碑偏差？
2.3.3项目周/双周报报告 开会的目的是什么？
2.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
2.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程
2.3.6举例：项目周期性例会纪要模板
2.3.7项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
2.4收尾过程
2.4.1项目正常关闭
2.4.2项目非正常关闭
2.4.3为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
2.4.4举例：经验教训总结
2.4.5案例分析——项目总结报告
3.未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
3.1为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
3.2什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
3.3风险类型：管理类、市场类、技术类等
3.4如何对风险进行优先级排序？
3.5风险管理的四步骤
3.6风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
3.7举例：以华为公司各类风险检查单
3.8风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
3.9什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
3.10如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
3.11风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
3.12演示：风险跟踪单
3.13风险管理的实践与经验
3.14某公司新产品开发风险识别及评估举例
3.15案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评
4.项目经理的三个高阶修炼
4.1智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
4.2根本性 ：因变量——自变量


4.3系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

? 研发管理实战专家
? 产品系统管理专家
? 流程与IT管理专家
? PMP项目管理专家、PMI会员
? 研发质量管理专家
? 西安电子科技大学工学硕士
? 职业履历

高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。

曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。

在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，详设评审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。

在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。
? 授课风格

高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。
? 擅长领域

产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。
? 核心课程

《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等
? 咨询及培训客户

国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等，文鼎创、博安通
? 客户评价摘录
? 课程系统、紧凑、实用，讲师专业知识储备丰富，学习启发很大。
? 老师授课幽默风趣，讲课深入浅出，容易消化和吸收。
? 课程内容丰富，讲师讲得很精彩，尤其是案例分析深入浅出，很有启发。
? 课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。

项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。