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所以，CEO也必须亲率CIO（Chief information Officer，首席信息官），而CIO也必须融入业务运营，协助提高企业组织与运营能力，构建基业长青的稳定管理架构与基础。
然而，作为公司总裁/CEO、总经理，或者作为CIO，您是否面对以下问题？
业务变革成果落不了地，迟迟不见效：在“管理变革”大潮流背景下，虽然向先进企业的管理学习，也可能请了管理咨询公司做了各种业务变革咨询项目，项目成果也有了，也试行了，甚至有的也引进了对应的大型企业管理软件包，但发现成果落地不理想，难于见效，或者核心成员岗位一变动，管理变革成果落实就开始变样了。
对来自互联网基因企业的行业挑战及所谓的降维打击，无所适从，反而落为弱势企业：数字化能力改变了企业获取客户需求的方式与能力，以及企业核心能力的展开模式，偏传统的企业虽然方向和定位明确，但缺乏需求洞察与前瞻性、精准有效的产品规划，开发周期也慢，上市推广动作也慢，不会互联网/社交媒体的营销。在快鱼吃慢鱼的信息时代，容易成为那过气的恐龙。有些曾经成功的企业也感叹：我们也没有做错什么，但我们就这样输了！
决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制或者团队成员容易出现决策能力不足。拍脑袋干不过大数据。
组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，组织不调整就激活不了更大活力，而一旦涉及调整，运作就又开始变乱，流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力，特别是随着人员调岗更换，流程执行效果就变样了，业务变革成果没有有效积淀成为稳定的管理资产。
公司高层管理者对信息技术/数字化技术理解不够，也不知道如何发挥其潜能，如何管理信息技术部门绩效：“创新应用最新的工具，武装到牙齿的作战能力明显强于土兵”，然而企业的业务管理与信息技术/数字化管理，犹如一堵墙，两张皮，彼此不够了解，配合不默契，更没能形成联合创新应用能力，用大炮打蚊子，或者不知先进技术为何物，没有形成核心的数字化技术应用平台与能力。
人才成长缓慢，梯队缺乏，新招人员长期难胜任：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏知识技能的积累与传承机制，人才培养只靠培训课程教与学，涉及面及深度均不够，岗位轮换实施很难，岗位一换人绩效就不同，依赖于个人能力强的员工。绩效导向缺乏量化而明确的数据牵引。
......
也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
那么，你们需要从本质上改变一下对数字化/IT的定位与创新性应用，以及建立深度的基于流程型数字化经营管理体系——为您提供有效解决上述问题的思路和办法！
课程大纲:
1. CIO/CEO面临的问题，全面认识数字化/IT对企业的意义
本单元学习目标：了解为什么全球一流的公司都依赖于数字化/IT系统来管理公司，而且越是优秀的公司，依赖得越深，数字化/IT它对企业究竟意味着什么？
1.1. IT的变迁，以及发展过程中的企业管理系统成功案例分析
1.2. 中国企业在数字化/IT应用于企业管理的现状及典型问题
1.3. 理解企业数字化经营管理系统的发展水平等级划分及演进
l 级别1：电子化个人效率工具阶段——没有明确数字化策略与规划，引入或自建IT小系统，用于实现电子化/无纸化/工作流转OA等用途,非正式的、随意的、无原则性、局部使用
l 级别2：独立系统，部门所有，各自为战——各自的功能用途、彼此独立使用、系统之间靠人协调、上下游被动响应需求，系统数量增长很快。
l 级别3：开始实施软件包，做到业务流程内协同——在选定的业务领域范围，实施软件包，领域内协同并高效运行，领域外则不同的系统或软件包，彼此通过中间件集成所需数据。
l 级别4：经营实体公司主干系统集成，形成数字化底座，作为平台支撑——多个主干业务软件包覆盖大部分业务领域，实现主体业务数据集成，有平台化演进规划，关注对业务运营总体绩效的贡献。
l 级别5：全集团组织、流程与IT/数字化成为融合体，数字化基因确立，无处不在的数字化经营管理，较多创新性应用，在全球范围确立工业4.0时代行业领导地位——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、数字化/AI创新引领。
1.4. 研讨：贵公司数字化应用管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？
2. 现代企业管理特征，组织、流程与IT管理铁三角整体框架
本单元学习目标：理解现代企业管理特征，明确认识组织、流程与IT之间的关系，整体把握，构建企业运营管理铁三角，增强企业软性竞争力。
2.1. 回顾企业管理的进步历程
2.2. 企业发展过程中将遭遇的困境与破局思考
l 组织与人员规模增长的，超越现有管理团队的当前管理能力范围，混乱逐渐开始，必须实现跨越
l 业务在数量与复杂度方面开始呈指数化增长，不再靠个别英勇能搞定了
l 快鱼吃慢鱼的残酷竞争，怎样才可以变成快鱼？
l 产品技术的创新与换代，同行之间的蛙跳超越，如何持续赢?
l 内部关键人物的出走，带走核心资产，诞生新的竞争者。需要怎样的信息安全防火墙？
l 面临来自科技互联网企业的降维打击风险，凭什么他可以做到站到高处实施降维打击？
l IT/数字化是成本还是投资？需要多少才够？价值与收益在哪？
l 对于新技术的应用，大家的行为习惯难于适应，老树如何发新芽？
l ……
2.3. 剖析几家行业成功案例
l 科研与产品开发标杆企业案例
l 制造业标杆企业案例
l 零售业标杆企业案例
l 物流/流通业标杆企业案例
l 其他（若内训，按本次课程听讲客户所在行业增加案例分析）
2.4. 数字化/IT给企业可以带来的价值/收益/典型好处
l 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
l 产品质量提高40%以上；
l 产品成功率提升30-60%以上；
l 客户满意度提升20-30%；
l 库存周转率提升30%-40%；
l 人均效益可节节提升
l “铁打的营盘，流水的兵”，打造一支长期拥有的职业化的、一流的人才队伍；
l 建立一个强大的企业经营单元扩展平台，成就“航母舰队群”。
l ……
3. 数字化/IT战略及架构规划
本单元学习目标：了解数字化战略及架构规划的步骤及方法，建立全局思路，理解领导参与的作用，以及改如何做。
3.1. 数字化战略与企业战略的关系
l 愿景层次：核心战略愿景
l 战略层次：企业范围的平台战略，投资与取舍
l 规划层次：数字化平台规划、项目投资规划，场景化蓝图
l 执行层次：项目决策与项目组合管理，管理优先事项，把握关联关系，化解冲突
3.2. 企业EA/EITA及企业集成/ESB
l EA/EITA（企业架构）的概念和方法论
l 数字化/IT策略与规划流程与方法论，步骤与要点
l 理解ABBs标准,以及起作用
l 理解企业集成/ESB,以及起作用
3.3. 业务需求管理与决策，平衡业务部门与IT部门
3.4. 理解项目投资与整体投资组成与控制要点，与CIO同向沟通
3.5. 搞清楚数字化/IT系统建设与运营的风险
3.6. 清楚对数字化/IT人才的能力要求
3.7. 案例分析：L公司数字化历程，成功与困惑
4. 数字化/IT治理
本单元学习目标：了解数字化/IT治理体系的构成，目标与绩效要求
4.1. 数字化/IT组织定位、部门设置与岗位主要职责核心要点
l 规划与控制
l 系统开发与实施
l 运行维护
l 服务与支持
l 基础设施建设管理
l 信息安全
4.2. CEO/CFO/COO/CIO/CTO的高层协作与责任关系
l 业务变革指导委员会
l 决策机制
l 投资收益与成本核算
l 变革管理
l 技术创新与创新应用
l 内嵌数字化能力的产品竞争力
l SLA
4.3. 数字化业务流程体系与管理要点
5. 数字化创新应用引导，基于数字化创新应用的业务变革，让你的企业定向起飞
本单元学习目标：认识数字化潜力，启迪可能的的创新应用，思考本企业的管理变革创新点及业务变革需求。
5.1. 消除定势，建立创新应用的思维
5.2. 战略管理领域的创新性应用启迪
5.3. 市场与营销管理领域的创新性应用启迪
5.4. IPD管理领域的创新性应用启迪
5.5. ISC管理领域的创新性应用启迪
5.6. LTC管理领域的创新性应用启迪
5.7. HR管理领域的创新性应用启迪
5.8. ITR管理领域的创新性应用启迪
5.9. IFS管理领域的创新性应用启迪
5.10. 综合思考
5.11. 讨论与交流
6. 业务变革与数字化成熟度评估
本单元学习目标：掌握对业务变革与数字化成熟度评估的要素与标准，建立心中的那杆秤。
6.1. TPM介绍
6.2. TPM实施方法与步骤
6.3. Owner的设置与责任原则
6.4. 持续的改进，追求卓越
培训师介绍：
精于理论的体系化，又实战领兵百战得胜的实战派IT专家。掌管过业务，又融合与IT，少有的“知其然，又知其所以然”的国内数字化企业战略与创新应用的Top层专业人士。
汉捷管理咨询有限公司首席IT专家，IPD资深顾问，战略管理资深导师
原华为公司CIO助理，EA与IT规划部部长，华为 IBM 业务变革项目IPD-IT,ISC-IT组长。华为内部云平台总设计师，数字化战略与转型的战略规划与架构蓝图设计师。
原华为大学IPD及IT架构规划资深讲师
专业背景：复旦大学信息技术与信息系统硕士研究生，在校期间就是国家863 CIMS（即现在的工业4.0）课题组成员，A级贡献者，也曾经参与主导上海市城市信息化规划设计项目，该项目成果荣获上海市科技进步三等奖。具备10多年IT战略与规划、IT平台与系统实施,IT 治理与管理体系实践经验，以及10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近20年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了华为集团，华为终端公司，多个海外分公司，中广核集团，大亚湾核电，阳江核电，深圳市政府，中国移动多个省公司，深能源集团，美的，海康威视，三一重工，四方软件，中集集团、阳光电源、迈瑞医疗等几十多家企业涉及战略管理、IPD、ISC与数字化转型变革等方面的管理咨询项目。
本课程名称： IT建设与数字化转型（总裁班）
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