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研发及技术人员绩效考核与激励系统

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  • 开课时间:2009年02月21日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2009年02月22日 17:00
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:49351
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:1080
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培训受众:

【学员对象】:企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

课程收益:

1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3. 掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标,从源头理清研发的价值链
6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8. 掌握绩效管理的PDCA 循环,绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.

课程大纲:

◇课程背景curriculum background
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研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:
如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中的考核关系?如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
据研究,大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力,还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统,最大限度发挥研发技术人员的创造力,让研发技术人员和企业双向受惠?

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◇培训收益training income
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本课程将为您解开以下困惑:
1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3. 掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标,从源头理清研发的价值链
6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8. 掌握绩效管理的PDCA 循环,绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验,围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题,通过全景案例讲解和实例分析,在开放、互动的环境中,对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程,以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置,进行清晰、透彻的讲解与讨论,通过学习与研修,使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

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◇课程大纲curriculum introduction
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第一部分: 案例分析
1. 分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责?
2. 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?
3. 思考:这种情况在自己的公司是否普遍存在?

第二部分:研发及技术人员的考核与激励概述
1.什么是绩效与绩效管理
2.绩效管理与绩效考核的区别
3.为什么要进行绩效管理
―员工的困惑
―经理的困惑
―对组织的回报
4. 绩效管理面临的主要问题
1). 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2). 研发人员的“幼稚”、盲目创新
3). 研发团队的激励手段缺乏和滞后
4). 研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
5). ……
5. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6. 研发绩效管理的PDCA 循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
7. 研发人员激励措施的设计
1). 物资激励
2). 非物资激励
3). 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
8. 研发人员绩效管理的总体思路
1). 研发中高层的绩效管理
2). 产品经理&职能部门经理的绩效管理
3). 基层员工的绩效管理
9.实例讲解:
1). 爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环
2). 某案例公司研发人员常用的激励手段
3). 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11. 演练与问题讨论

第三部分: 研发及技术中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3. 研发中高层领导述职管理的误区
1). 述职会成为故事会
2). 每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行
3). 没有述职评议的标准
4. 研发高层领导述职管理的原则
5. 研发高层述职管理的模型
6. 研发高层述职管理的内容
1). 述职报告的构成及关键内容
2). 研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7. 研发高层述职管理的操作
1). 操作的流程
2). 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理
1). 任职资格标准
2). 任职资格中如何关注行为规范
3). 任职资格如何进行评议
9. 实例讲解:
1). Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板
2). 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3). 某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10. 演练与问题讨论

第四部分:基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计
1. KPI的概念
2. KPI体系建立的原则
3. KPI设计的几种基本方法
4. 基于战略和流程的KPI体系设计方法
―明确组织的战略和战略目标
―确定公司的KRA及KPI
―将公司KRA及KPI分解到部门
―进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集合
―部门KPI指标审查、筛选和确定
―制作各部门KPI管理表
5. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
6. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
7. KRA的概念
8. 公司KRA及KPI鱼骨图
9. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
10. 研发体系的KPI 指标库
1). 产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2). 资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3). 职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
11. 研发体系KPI 的应用
12. 实例讲解:
1). 某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2). 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据

培训师介绍:

 
张永杰先生 (原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理)
◆教育背景及曾任职务:
==>教育背景:西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士
==>曾任职务:项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验:
实战派研发管理专家,长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间,先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间,担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的研发管理实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆曾咨询过的大型项目背景:
==>某研究所研发管理咨询
==>广东某电子公司研发管理咨询
==>深圳某通信公司研发管理咨询
==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询
◆主讲课程:
《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等……
◆部分培训客户(排名不分先后):
美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

本课程名称: 研发及技术人员绩效考核与激励系统

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