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《4P整体绩效考核、高绩效团队构建特训班》

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培训受众:

? 各企业董事长、总经理、副总、集团监事
? 人力总监/经理、财务总监/经理、生产运营总监/经理;以及关心企业整体绩效的各部门相关人员。

课程收益:

◆解决企业绩效考核难题:解决有利润没现金、有效率无绩效、有规模不经济、局部好整体差等长期面临的绩效难题。让中高层看到:整体好局部才能好的真相,识破个体与整体利益冲突假象。
◆整合内部资源实现外部绩效:打通企业内部围墙,突破部门、局部各自为政的协调之痛,建立中高层追求利己等于追求整体利益的绩效机制,让中高层像老板一样对待企业和自己的工作。
◆建立科学完整的整体绩效考核体系,构建高绩效协同团队。破解“有利润没现金,有效率无绩效,有规模不经济,局部好整体差”四大绩效黑洞
◆高成本时代低利润不是必然:人才和利润只是结果,企业所处的人才市场和竞争环境都是一样的,没有更好的人才,只有不断驱动人才成长的机制;没有更好的行业,只有高绩效的利益驱动模式。

课程大纲:

改善传统的绩效考核体系与建立整体绩效管理基础
第一模块:P1唤醒绩效错觉,实现现金利润与整体效益
第一步 改变绩效思维:绩效是“生产”出来的,不是考核出来的
◆企业最容易犯的一个错误是什么有效做什么,什么急做什么,想通过绩效考核和薪酬体系一下子将问题解决掉。
1、企业里面常见的绩效思维以及错误的绩效提升现象。
2、短时间的拼命式的奖惩,带来的可能是一时的业绩突破,却深藏了绩效不稳定的祸根。
◆案例:房地产进入混沌期,万科第一个降价的背后
◆分析:这样的绩效能考核出来吗?
3、全过程客户价值管理――关注捉兔子的过程
第二步 认识改善误区:改变不等于改善,制度再多也不是治度
◆局部改变不等于整体改善,增加投入并不一定带来利润增加;用一个制度代替另一个制度,带来的可能不是法治而是有制不依,企业公信力下降。
企业存在哪些病症?改变还是改善?
① 结果主义到过程主义
② 形式主义到现场主义:海尔十三条:建立法治精神比法制重要得多
③ 局部主义到整体主义
第三步 改变绩效衡量:有利润没现金,错误的财务核算导致绩效方向错误
◆错误的财务体制导致有利润无现金,有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬,让管理对利润的贡献看得见,摸的到。
为什么管理在企业无法真正落地?
① 缺少财务思维导致工作失去价值
◆案例:改木质外包装为泡沫纸箱包装:杜邦分析框架来衡量每个部门存在的价值
◆分析:没有财务分析和头脑,人力资源管理是盲目的 :爱立信;丰田
② 错误的财务体制,导致有利润无现金,有效率、无绩效。改变绩效财务核算二纬到三纬,让管理对利润的贡献看得见,摸的到。
第四步 认识绩效浪费:未来的获利能力取决于现在 的行动
◆减肥的目的不是减肉,而是增强体质。丰田绩效改善的精髓不在于减少多少浪费,而在于增强企业能力:减少现在的浪费,获得未来的赢利。
1、一个客户原则,识破绩效浪费
2、提高增值比率,实现绩效改善
3、企业战略由外部价值创新到内部成本创新
第二模块: P2建立绩效基础,明确改善空间,建立管理基础
第一步 正视企业问题,建立管理基础
◆掌握绩效变革技术,绩效才会顺利导入
1、思想上达共识:跳楼思维、客户思维、数据思维
◆案例:丰田理念的核心,是平常得不能再平常的四个字――持续改进
2、组织上做试点:
① 周度控制
◆案例:丰田计划方式与传统方式的不同
② 动态跟踪:YCYA的实施流程;YCYA培养员工的工作方法
③ 制度沉淀
④ 月度绩效、制度PK
3、利益上促共赢:工作激励、即时激励、信息激励
第二步 理解管理本质,实现持续改进
◆明确改善对象,保证绩效方向
◆企业存在的唯一目的是创造客户;创造客户的唯一途径是实现订单
◆订单流:消耗内部投入,创造外部价值
1、流程拥有者与职能拥有者的不同思考
2、基于战略的KPI指标的设计
3、企业内部的城堡现象
4、订单的实现在组织中寸步难行?
◆案例:丰田组织结构图的奥妙
1、物流中发现浪费,信息流中找到改进,利益流中找到驱动
2、订单流程结构与管理五项基本原则
① 个人工作绩效控制点:岗位应该如何工作
② 团队工作绩效控制点:岗位之间如何衔接
③ 流程工作绩效控制点:订单流程如何布局
④ “管”,如何最大程度的保证实施?
⑤ “理”,如何最大程度的顺乎人性?
4P整体绩效考核指标的建立与高绩效团队的打造 主讲: 杨发文 (5月24日)
第三模块: P3量化绩效指标,实现合作竞争;建立人单合一的绩效考核指标
第一步 量化绩效指标的基本原理
1、绩效管理与绩效考核:绩效考核流程示意图
2、量化绩效的四个要素:①②③④
3、财聚人散,财散人聚―量化绩效的战略原点
4、量化绩效的实施原则
◆分析:杜邦财务体系+丰田一个客户原则――稳定高绩效的成功法则
◆案例:海尔20年的成长突破是在不断的改变员工利益的驱动方式
5、财务输出与外部客户――绩效指示设计的2个实施原则
①财务输出原则:个体绩效
②外部客户原则:整体绩效
6、绩效考核的时间体系:固定考核、变动绩效、实时分享
第二步 绩效建模与典型部门实操
1、以企业家思维确定指标结构
◆绩效工资=收入池*成本控制系数
2、确定订单流的五个战略指标项
① 绩效的四大投入指标体系
② 月度量化绩效的基本框架
3、问题在岗位,答案在流程
4、以不同视角定义指标内容
5、现场主义确定绩效指标
6、如何减少指标,保证绩效公式的效率
7、确定基准与权重
8、用财务输出与一个客户原则对指标修正
第三步 典型部门绩效建模实操
1、绩效指标设计要点:固定考核,变动绩效;权威比合理重要;低标准死要求;先确定后优化等
2、研发部、销售部绩效建模
3、采购部、生产部、质量部绩效建模
4、人力资源部、行政部、财务部绩效建模
第四模块 P4打造绩效环境,实现人才生长;净化团队环境,建立绩效文化
1、人才浪费的背后是缺少好的环境 2、好的环境生长优秀人才,坏的环境生长坏的人才
3、建立鲜明的绩效环境
4、突破受制于人的变革困境,不能等待招人,而是内部生长
第一步 建立优秀的绩效氛围――我们都是汶川人,以“义”将工作变成事业
1、长期,战略层面建立归属感,将旁观者变为当事人
① 建立共同事业的方法:总经理做旗帜,演绎你的商业故事
② 中高层做个人战略规划,将工作变成事业
③ 全员范围宣讲,明确企业方向
2、短期,执行层面建立认同感,将小团伙变成大团队
① 好的文化降低成本,不好的文化增加成本
② 建立优秀文化的原则:黑白分明
③ 建立文化方法:事件立文化;故事传文化;榜样树文化;经历植文化
④ 氛围的两个作用:对外人才选择,对内人才增值
第二步 建立透明的成长通路――流水不腐,以“动”将被逼学习变为自动生长
1、建立人才通道比找到人才本身重要
2、建立通路的两个基本原则
① 对外社会人:人才蜕化的背后是感受不到外部人才的竞争,员工坐井观天;外部通道的构建。
◆案例:都江堰治水启示――逢正抽心低作堰、遇弯截角深淘滩
◆案例:“GE”Vs “IBM ”淘汰是为了不淘汰
② 对内宽带路:没有晋升阶梯,培训是知识,不是力量释放,企业百家争鸣;内部通路:晋升通道和转岗通道
◆案例:IBM的人力资源通路建设
◆案例:GE的接班人计划
3、管理改进建议
① 第一阶段 非生产系统精益思考与基础导入
② 第二阶段 流程改进(附图表)
③ 第三阶段 月度绩效(附图表)
④ 第四阶段 战略导向(附图表)

培训师介绍:

 
杨发文教授(第一个把精益生产与绩效考核结合的专家)
◆实战型企业运营专家,高级研究员,维新精益管理技术咨询(北京)有限公司兼首席专家,长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式;民营企业管理突破“4P”方案创始人;中国第一个同时掌握绩效考核和精益生产方式的运营专家;资深企业经理人,现任某集团特聘管理顾问兼营运副总裁。曾任:维新咨询公司培训事业部总经理、首席顾问,红牛维他命饮料公司市场部部长;创智集团?北京创智信息技术发展有限公司总经理;新大陆集团? 北京妆王有限公司 市场总监等职
◆曾参加培训或进行过的企业咨询客户有天津立飞集团、快克药业、东风汽车、金谷园实业、TCL电脑、沈阳LG、哈药集团、奔驰汽车、万科地产、沈阳禾丰牧业、黑龙江报业集团、北京万泰生物、北京希波尔科技、深圳研祥兴业、沈阳安利泰投资发展公司等上百家企事业单位。

本课程名称: 《4P整体绩效考核、高绩效团队构建特训班》

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