中层危机

企业总裁、企业中高层主管及相关管理人士、政府官员及其事业单位行政管理人员

企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导――中层危机已经来临！！！
我们为什么缺中层？缺什么样的中层？怎么找用和培养合适的中层？――华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！

太阳的启示：
太阳拥有燃烧一切物质的温度，然而到达地表的时候，却连一张纸都点不燃，为什么？因为太阳的温度被大气层过滤了太多！
现实：很多企业拥有美好的愿景、可行的战略、完美的计划，可是最终的结果却与期望相距甚远，为什么？因为中层领导像云层一样把公司的愿景、战略、计划过滤掉太多！
思考：怎样才能用太阳的温度点燃一张纸呢？用放大镜聚焦太阳的光线与温度就可以办到。
启迪：怎样才能让公司的愿景、战略、计划变成好的结果呢？让我们的中层领导像放大镜一样聚焦就可以办到。
那么我们是选择让公司的中层继续做“云层”，还是让中层变成“放大镜”？
课程大纲
一、 什么是“中层危机”？
1. “中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2. “危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
二、 过去如何理解“中层危机”？
1. 中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2. 中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
三、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机”？
1. 中国企业普遍缺乏合格中层！
2. 目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失――一将难求！
四、 “中层危机”有什么危害？
1. 中层危机不解，企业前途难测！
2. 中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
五、 如何看待“中层危机”？
1. 立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。
2. 辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏个人利益立场。高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。
3. 手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！
六、 “中层危机”主要包括哪几个方面？
1. 缺失危机“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。
2. 管理危机：“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
七、 “中层危机”在企业不同阶段有什么不同表现？
1. 在创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。
2. 企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。
3. 企业稳定发展期，缺少执行、战略创新人才。
八、 “中层危机”在什么情况下容易发生？
1. 企业发生危机、资本变化或业务转型时――变革经常是痛苦的和血淋淋的。
2. 人事变动、中层信心不足、生存空间开始恶化一起发生。
3. 经理人较低的职业化程度，习惯性跳槽等。
九、 从高管和中层两个角度如何立体辩证地看“中层危机”？
1. 中层危机除了让老板们头痛不已，也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困惑。
2. 俯视――站在高管角度：这主要是对企业发展和集体利益的威胁。包括内部影响（因不合格中层战略执行力低下形成业务发展不平衡或迟缓）和外部影响（品牌声誉受损、商业机密泄露）。
3. 仰视――站在中层角度：对个人成长和私人利益的威胁。高层授权不够，底层不听指挥，造成执行力差；不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差等。


十、 为什么会产生“中层危机”？
“中层危机”主要来源于以下两种中层管理者：
1. 刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。
2. “非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。
因为以上两种中层管理者的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而这样的中层数量达到了一半以上！
十一、 不同中层有何区别以及高层与中层分别的痛苦是什么？：
1. 不合格中层仿佛鸡肋，合格中层是中流砥柱！
2. 高层：难觅将才，中层：难寻伯乐！
十二、 如何解决“中层危机”？
1. “中层危机”的平衡之道：中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把即时的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到“为什么会产生‘中层危机’”上来。
2. 解决危机的重中之重：除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合。
3. 平衡危机的三个砝码是什么？

余世维 博士
――华人管理教育第一人
哈佛大学企业管理博士后，牛津大学经济学博士后。
曾历任日本航空公司驻台副总裁；美爽爽化妆品驻美副总经理等世界知名公司高管职位。
1999年进入中国管理咨询培训业，凭着实战性极强的培训内容和极高的客户评价，成为备受推崇的管理培训大师。
2005年度“中国十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”；2007年再次荣获“中国十大领导力专家”。
曾培训的客户主要有：日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、ABB、APP、贝尔、华瑞制药、日本制药、三得利 、百联集团、中国电信、移动、联通、摩托罗拉、海尔集团、海信集团、蒙牛乳业、宝钢集团、中央电视台等多家著名企业。
余博士于2007年成立名仕领袖学院，并亲自担任院长；
他把自己多年来的管理理论和实践经验通过“案例+思考+检讨+实操方法”的授课模式，通过公开课与课程包，分享给中国众多在商海中拼搏的经理人；为了更好的帮助中国成长型企业做强做久，余博士立项研发了《常青树工程》，这将大大加快成长型企业的前进步伐。
余世维博士全力开辟的是一条兴企强国之道，正如他本人所言“我愿将幸获之阅历作为企业之参考，反馈给曾经育我哺我之社会。”