您的位置: 首页 > 公开课首页 > 人力资源 > 课程详情

details

胜任素质模型构建与应用高级研修班

暂无评价   
  • 开课时间:2009年06月26日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2009年06月27日 17:00 周六
  • 课程时长:48小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:62099
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:1695
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
2800
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

人力资源管理者,中高层管理者

课程收益:

1、掌握胜任力模型设计的基本原则和操作步骤,以及胜任力识别的工具和方法,帮助组织找到组织产生高绩效的真正基因;
2、掌握构建胜任力的方法与流程,能够运用演绎法、归纳法构建胜任力模型;
3、掌握胜任力的使用方法,使得胜任力应用落地,切实提升企业管理效益。
4、学习胜任力模型在绩效管理体系中的实际应用方法,提高企业士气,保持组织的竞争力。
5、掌握根据职位胜任力模型规划培训体系的方法。
6、掌握基于胜任力的课程体系开发方法,以及了解企业大学的运营体系及资源管理。
7、掌握如何得到客观准确的人才测评结果,学习如何操作评价中心技术;掌握测评报告的撰写与结果反馈技术。

课程大纲:

课程背景
  在竞争加剧的今天,招聘时的迷茫、工作评估的困难以及组织改进的误区等一直都是困扰高层团队和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要因素。国外先进的管理理念告诉我们,建立胜任素质模型是解决这些问题的关键。但是自上个世纪90年代末期,胜任素质理论传入中国以来,对胜任素质模型的研究与应用一直尚停留在初期的探索阶段,技术上的不成熟以及理论认识上的不完整,让很多企业管理者对胜任模型望而却步,不敢尝试。常见问题可以大致归纳为如下四种:
* 胜任素质模型的“落地”问题。胜任素质模型的建立需要投入巨大的人力、物力和资金,建模的过程要求强大的资金支持,它能否落到实处产生效果是企业最担心的问题。
* 如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式,胜任素质模型的建立需要特定的假设系统、框架体系和技术方法。但是由于目前我国企业管理的基础比较薄弱,在一定程度上制约了模型的有效运用。
* 在构建招聘甄选流程过程中所面临的两大技术性难题。其一是如何界定企业的核心竞争力、发展战略以及企业文化对员工要求的问题;其二是如何清晰界定优秀员工、普通员工、不合格员工。
* 胜任素质模型与相应的测评体系匹配使用的问题。
鉴于上述这些问题,本机构邀请原华立集团人力资源总监、管理学院院长严正老师,结合华立集团建模的实操经验及最新的研究成果,从如何建模到如何将胜任模型应用到绩效管理、培训体系以及人才发展中做详细讲解,为企业管理者现身说法,帮助企业管理者更多更全面的认识胜任素质。

课程一
胜任素质建模之“天龙八部”

拟解决的问题
1、 对人力资源未来的发展趋势――能力素质模型的全面了解
2、 掌握胜任素质模型设计的基本原则和和流程
3、 掌握胜任素质模型设计的具体步骤、方法和工具
4、 提高核心胜任素质模型、管理者胜任素质模型、岗位职能胜任素质模型设计的实操技能
5、 掌握胜任素质的具体编写原则和方法,借助实例调高编写胜任素质词典的实操技能
6、 了解各类胜任素质的主要测评内容和方法

课程呈现内容
第一部分:胜任素质的概述
一、 胜任素质的缘起、发展与应用
二、 胜任素质作为管理工具的内在价值(经营绩效)
三、 胜任素质如何改善企业管理系统
四、 基于胜任素质的“双面绩效”
视频案例:GE领导力的中枢――再造克劳顿维尔
视频案例:对话汪立成――华立集团的AC到DC
第二部分:识别胜任素质的基本方法和工具
一、 行为事件访谈
二、 专题小组讨论
三、 问卷调查
四、 流程分析法
五、 胜任素质辞典
第三部分:胜任素质模型构建的五个步骤
一、 定义绩效标准――明确结西瓜还是结苹果
二、 选取效标样本――优质西瓜或苹果具备独特的基因
三、 获取效标样本有关胜任素质的数据资料――寻找优质西瓜或苹果的单个基因
四、 建立胜任素质模型――绘制优质西瓜或苹果的基因图谱
五、 验证和修正胜任素质模型――环境要求更优良的基因
第四部分:企业分析与核心胜任素质的识别
一、 构建胜任素质模型的指导方针与关键环节
二、 企业战略梳理对关键胜任素质的需求
三、 企业不同成长阶段(如创业、扩张、规范化、巩固)所需之关键胜任素质
四、 企业文化的选择与胜任素质
五、 组织状态与胜任素质
视频讨论:《西游记》续集――第二次西天取经谁胜任?
第五部分:管理者胜任素质与岗位职能胜任素质的识别
一、 如何根据不同层面识别通用管理类胜任素质
二、 如何根据不同业务职能构建岗位与职能类专业胜任素质
第六部分:胜任素质词典编写技术
一、 胜任素质词典的基本结构
二、 胜任素质辞条选择与定义
三、 胜任素质词典的编写技巧
四、 胜任素质差异界定与评鉴(二分法、三分法、五分法)
五、 胜任素质实施过程中常见的问题
第七部分:三类胜任辞典设计实践
一、 核心胜任素质辞典设计案例及练习
二、 管理者胜任素质设计案例及练习
三、 案例分享:国际通用人力资源经理胜任素质模型
四、 岗位职能胜任素质设计案例及编写用语
第八部分:胜任素质的测评
一、 胜任素质测评体系介绍
二、 专业胜任素质的内容与评价方式
三、 心理胜任素质的内容与评价方式
四、 工作能力的内容与评价方式
五、 职业操守素质的内容与评价方式
六、 现场心理测验

实操性案例分享
1、 某控股集团核心胜任素质模型建构过程
2、 某商业银行高层管理者及中层管理者的胜任素质模型构建
3、 某上市公司高层管理者胜任素质测评报告解读(胜任素质的三分法)
4、 某移动公司呼叫中心员工专业胜任素质构建
5、 某上市公司的企业核心胜任素质构建

现场演练:针对课程内容做实操练习
1、 现场识别你公司的核心胜任素质
2、 将比尔?盖茨的优秀员工10大准则编写成胜任素质词条
3、 专题小组讨论演练:寻找“土狼”的基因――华为胜任胜任素质模型分析
4、 管理者胜任素质编码练习1:国际金奖案例
5、 管理者胜任素质编码练习2:某上市公司高层管理者BEI访谈编码
6、 分组建模演练:现场识别你公司的核心胜任素质
7、 编写你自己岗位的专业胜任素质
可直接套用的工具、表格
1、 BEI行为事件访谈提纲
2、 胜任素质词条
3、 企业文化评定量表
4、 组织战略诊断量表5、



课程二
基于胜任素质的绩效管理

  课程背景
  传统的绩效管理体系,常常只是告诉员工工作的目标以及达成目标以后会有的激励,却没有告诉员工应该具备什么样的胜任素质(知识、技能、行为)才能实现高绩效,从而忽视了系统背后的真正目的。
  基于胜任素质的绩效管理体系将帮助员工确定如何对他们的工作团队做出贡献;向每位员工提供团队期望的绩效结果,以及怎样取得这种结果的清晰图画;让员工知道要如何成长,帮助员工开发个人胜任能力和技能,把绩效管理同能力开发整合起来,帮助企业构建高效的绩效管理平台,最终实现组织高绩效。

  拟解决的问题
1、 明确如何建立核心胜任素质的成功战略人力资源模型
2、 聚焦于企业的愿景,帮助组织实现目标,激发员工的主动性;
3、 学习胜任素质模型在绩效管理体系中的实际应用方法;
4、 明确基于胜任素质的绩效管理的操作流程;
5、 学习如何将企业战略分解成绩效目标;
6、 为绩效管理和问题提供双向反馈;
7、 掌握如何有效地提供和接收绩效反馈;
8、 极大地激发员工的潜能,指导员工取得最佳的绩效;
9、 掌握如何进行绩效改进讨论及制定改进行动计划。
10、 为持续成长提供一个员工技能的数据库;
11、 提高企业士气,保持组织的竞争力。
 
课程呈现内容

第一部分、胜任素质如何改善绩效管理
1、绩效管理的核心目的:激励价值创造
2、传统绩效管理系统的缺陷
3、胜任素质的缘起与发展
4、胜任素质对传统绩效系统的改善
5、基于胜任素质的绩效管理体系的五大循环
6、基于胜任素质的绩效管理体系的操作流程

第二部分、成功战略的绩效素质模型――SPC (战略、绩效、胜任素质)
1、如何分析与确定组织战略
2、如何绘制组织的战略地图
3、基于平衡积分卡构建组织层级的绩效目标体系
4、构建实现战略目标所需的胜任素质,寻找实现企业高绩效的DNA
(1)企业环境与资源调查
(2)如何根据企业不同成长阶段、战略和企业文化识别核心胜任素质
(3)基于平衡计分卡的四个衡量维度,破解企业的胜任素质密码

第三部分、员工绩效目标与胜任素质的识别
1、如何将组织目标分解为部门目标
2、如何将部门目标分解成员工个人目标
(1)怎样设计定量绩效指标
(2)运用胜任素质设计定性绩效指标
(3)绩效指标的权重设计
3、如何设计考核表单
4、识别员工完成任务所需的胜任素质
(1)识别员工完成任务所需的知识、技能与行为
(2)确定胜任素质的名称、定义、行为等级描述
(3)如何根据胜任素质开发相关课程

第四部分、绩效反馈与有效指导
1、绩效反馈的“艺术”
2、如何关注反馈后果
3、绩效指导关注的基本问题和具体内容
4、绩效指导的操作与实施
(1)绩效指导的最佳时机是什么
(2)如何分析员工的绩效问题
(3)如何与员工进行绩效沟通
(4)如何有效地向员工提供改进的指导反馈
(5)指导员工的方法有哪些
5、根据员工的胜任素质进行情境领导
(1)关注每一个员工的准备状态
(2)提升员工准备度水平的策略
(3)有效地运用情景领导

第五部分、如何进行绩效评估
1、绩效评估的原则
2、绩效评估的几个阶段(准备/实施/考评)
3、管理者在绩效考评中的常用方法及其优劣
4、记录关键事件的STAR法
5、如何检查员工工作进度;对员工工作进度进行评估
6、如何对定性指标―胜任素质进行评估
7、绩效评估常见的误区及规避措施
8、考核评分的操作流程细节分析及注意事项
9、如何做好年度绩效评估
10、考核结果的应用:人事决策,为员工加薪、晋升和奖励提供依据

第六部分、绩效改进讨论与行动计划
1、绩效改进讨论的准备工作
(1)在绩效改进讨论中管理者需要准备什么
(2)员工怎样准备绩效改进讨论
2、如何进行阶段性绩效改进讨论
(1)评估当前完成既定目标的进展情况
(2)评估员工完成目标过程中所显示出来的胜任素质
(3)评估员工为达到个人发展目标而取得的进步和阻碍
(4)帮助员工制定改善绩效的行动或行为目标
3、如何制定行动计划
(1)行动计划的制定、实施、时间安排
(2)行动计划中经理人员所扮演的角色
(3)行动计划中被评估者个人所扮演的角色
(4)个人及团队的学习培训行动计划

第七部分、绩效改善与员工胜任素质发展计划
1、决定个人应做哪些工作来改善自己的绩效
2、进行实验和创新寻求新的改善业绩的办法
3、不断地采取行动,提高团队的步伐或节奏
4、制定组织的发展目标
5、评价组织自身的局限性
6、最大化地了解和发挥团队成员的胜任素质
(1)建立员工个人信息卡
(2)实施员工评估,全面评价员工的胜任素质与发展潜力
(3)设计员工胜任素质发展模式
7、建立人才发展通道,并为员工提供恰当的发展空间
8、制定员工培养与发展计划

实操性案例分享
1、案例分析:某集团胜任素质在绩效管理中的运用
2、案例分析:某科技集团战略梳理
3、案例分析:某上市公司如何利用BSC改善提升绩效
4、案例分析:某化工企业的绩效指标设计
5、案例分析:某控股公司的绩效管理办法
6、案例分析:世界五百强企业的员工改进行动计划
7、案例分析:联想员工职业生涯规划
现场演练:针对课程内容做实操练习
1、根据平衡计分卡提炼企业核心胜任力
2、小组练习:针对某个岗位设计相关绩效指标
3、小组讨论:如何针对不同类型员工进行指导
4、角色扮演:如何对下属进行绩效反馈
可直接套用的工具、表格
1、 员工工作计划执行表
2、 发展改进计划表
3、 绩效差距分析表
4、 能力差距分析表
5、 专业能力蓝图


课程三:
基于胜任素质的培训体系建设
拟解决的问题
1、 掌握根据职位胜任素质模型规划培训体系的方法
2、 掌握从胜任素质模型来定位培训需求
3、 掌握基于胜任素质的课程体系开发方法
4、 掌握内部讲师的培养,以及外部培训讲师的选择
5、 掌握培训后的转化方式
6、 了解行动学习的价值,掌握行动学习的导入
7、 了解企业大学的运营体系及资源管理

课程呈现内容
第一部分:企业培训体系建设与企业持续发展的关系
一、 背景分析:如何十倍以上提高培训投资回报率
二、 培训的误区
第二部分:基于胜任素质的培训需求管理
一、 构建胜任素质模型,精准定位培训需求
二、 梳理企业战略,明确核心胜任素质的需求
三、 基于岗位任务的要求,明确岗位职能胜任素质的要求
四、 根据绩效评价结果,找出素质差距,识别培训需求
五、 根据人才梯队建设,识别企业未来的培训需求
第三部分:课程体系开发及设计
一、 基于胜任素质开发分层分级的培训课程体系开发
二、 课程的立意、布局以及框架构建
三、 案例的选择和编写
四、 教学方法的匹配
五、 讲师手册与学员手册的编写
六、 教学重点与难点的处理
七、 课程配套测试工具的设计
第四部分:培训师资管理
一、 培训师在整个培训中的作用与误区
二、 内部师资队伍的选择与培养、管理与发展
三、 外部培训师的选择与沟通
第五部分:培训后管理
一、 培训评估的价值与误区
二、 培训转化体系的建设
三、 行动学习的价值、意义与导入
第六部分:企业大学建设的构想
一、 企业大学的战略定位
二、 企业大学建设的核心方法
三、 企业大学运营体系的建设
四、 资源管理
五、 知识管理

实操性案例分享
1、 某港口集团有限公司人才培训与发展三年规划
2、 某鞋业有限公司基于胜任素质的新员工培训课程开发
3、 某连锁企业的培训体系建立
4、 某集团如何通过建设基于胜任素质的培训体系3年内实现从29亿到100亿的突破性成长
现场演练:针对课程内容做实操练习
1、 培训相关工作重要性调查:哈佛九宫格
2、 胜任素质编码练习
3、 现场演练课程开发的具体步骤
可直接套用的工具、表格
1、 培训需求调查表
2、 员工信息表
3、 职业兴趣调查表
4、 个人性向测评表
5、 高管能力评估表
6、 高管发展计划表
7、 高潜力员工名单
8、 继任计划表



课程四
基于胜任素质的人才测评

拟解决的问题:
1、 掌握如何得到客观准确的人才测评结果
2、 学习如何操作评价中心技术
3、 掌握测评报告的撰写与结果反馈技术
课程呈现内容
第一部分:BEI行为事件访谈法
一、 BEI行为事件访谈法概述
二、 BEI行为事件访谈法的实施流程
三、 BEI访谈提纲的设计
四、 BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
五、 STAR提问时的注意问题
六、 BEI行为事件访谈法的应用范围
七、 BEI访谈的编码与解释
第二部分:无领导小组讨论
一、 无领导小组讨论的功能与特点
二、 无领导小组讨论方法的优势
三、 无领导小组讨论主题的设计
四、 无领导小组讨论的组织实施
五、 无领导小组讨论的评分过程
六、 行为观察与记录
七、 常见误差及其控制方法
视频:无领导小组讨论现场
第三部分:公文筐测验
一、 什么是公文筐测验?
二、 公文筐测验的优势
三、 公文筐测验的设计
四、 如何实施公文筐测验?
五、 实施公文筐测验必须注意的关键点
六、 与其它测评方法的对比
七、 公文筐测验结果的分析与解释
第四部分:360度反馈评价
一、 360度反馈评价定义
二、 360度反馈评价的主要特点
三、 360度反馈评价的作用
四、 360度反馈评价问卷的设计
五、 360度反馈评价的实施
六、 360度反馈评价结果的分析与解释
第五部分:报告撰写与结果反馈技术
一、 测评报告的结构
二、 测评报告的撰写用语
三、 向被测评人反馈什么
四、 如何向被测评人反馈

实操性案例分享
1、 某商业银行采用评价中心技术对一批高层进行测评
2、 某能源集团高层管理者BEI测评结果
3、 某物业集团的360度反馈评价全过程
4、 某通信公司高层管理者测评报告

现场演练:针对课程内容做实操练习
1、 访谈提纲设计演练:为你公司要招聘的某个管理岗位设计一份BEI访谈提纲
2、 BEI实施演练:利用自己设计的BEI访谈提纲,分组进行访谈实施
3、 BEI访谈编码练习:以某上市公司高层管理者BEI访谈的一手记录为材料进行编码
4、 模拟演练:分组进行无领导小组讨论
5、 演练:设计公文筐测验试题
6、 演练:用公文筐互相测验
7、 利用某上市公司高管测评报告进行模拟反馈
可直接套用的工具、表格
1、 BEI行为事件访谈问题提纲
2、 公文筐测验设计提纲






研修班系列课程套票:可享有如下权益:
1、畅听8天胜任素质高级研修班精品课程;
2、证书费:800元/人,由胜任素质(中国)发展研究院颁发结业证书(视个人需求);

培训师介绍:

 
讲师介绍
严正老师 首席顾问、胜任素质(中国)发展研究院副院长、人力资源专家、清华大学总裁班、浙江大学企业成长管理中心高级研究员、美国领导力研究中心认证讲师、 “2008年中国十佳培训师”、“十佳人力资源管理专家”,原华立集团人力资源总监、管理学院院长。

擅长领域
长期致力于基于胜任素质管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设,企业大学的建设等研究,尤其擅长基于胜任素质模型的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力发展之各面作业流程操作实务。为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务,既有理论高度,又有大型企业高管的实战经历。

服务客户
宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等。

本课程名称: 胜任素质模型构建与应用高级研修班

查看更多:人力资源公开课

讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%