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实训营学习提纲:
第一部分 支撑组织能力提升的人才管理
一、企业发展中的组织能力痛点
1. 人才战略是组织发展的第一战略
2. 价值化人力资源与人才管理的理念
二、高速增长的组织特征
1. 组织有活力(干部能上能下、循环赋能、循环作战)
2. 能力(严格面试选拔;引入明白人,构建混凝土团队)
3. 动力(不让雷锋吃亏的激励机制、以工作的成就感牵引内在激情)
4. 压力(明确的绩效目标、有挑战性的工作任务、考核结果公示、岗位职级和个人职级公开)
三、人才发展与梯队建设的系统保障
1. 人才金字塔框架:干部与专业人才分层分类管理
2. 人才建设的两大体系:干部管理与专业任职资格管理
3. 干部管理体系:选、用、育、留、管的闭环管理
4. 专业任职资格管理体系:专业人才梯队建设
第二部分 干部梯队与干部管理布局——除了胜利,没有选择
一、干部管理机制
1. “选用育留管”的干部管理业务逻辑
2. 继任管理、任用管理、在岗管理的循环机制
Ø 继任管理:盘点、布局、发展
Ø 任用管理:选拔、监察、流动
Ø 在岗管理:评价、激励、淘汰
二、干部管理系统思维与体系建设
1. 通过战略预备队的大熔炉锻造干部
2. 干部是选拔制和淘汰制,不是培养制
3. 干部的“之”字形发展
4. 将军是打出来的:大浪淘沙,人才“倍”出
三、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则
1. 四项标准:
Ø 品德
Ø 核心价值观与使命感
Ø 绩效
Ø 能力与经验
2. 三优原则:
Ø 优先从成功实践中选拔干部
Ø 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部
Ø 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部
四、干部管理机制的关键节点
1. 选—以结果为导向的人才选拔
Ø 干部选拔标准及评分要求
Ø 干部选拔流程
Ø 干部选拔继任梯队
2. 用:用经验验证能力
Ø 干部管理组织保障
3. 育:为什么抗大是中国最好的大学
Ø 干部能力发展:721培训模式
Ø 工作的场所就是学习的场所
Ø 在战争中学习战争
4. 留:赛马而非相马
5. 管:管好结果,管好权力
Ø 管好结果,管好权力
Ø 让干部在合规体制内运作
五、干部的使命与责任是胜利,而不是牺牲
1. 领导力正解
2. 干部最重要的才能就是影响文化的能力
Ø 以身作则,传承文化
Ø 建立干部的自律机制
Ø 优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气
3. 致力于将市场转化为机会
Ø 致力于将机会转化为业务结果
Ø 抓主要矛盾和矛盾的主要方面
4. 不断改进端到端的业务流程
5. 开展组织建设,帮助下属成长
Ø 干部任用“三权”分立,分权制衡
Ø 新干部重在送一程
Ø 新干部90天转身计划
Ø 干部的差异化管理
Ø 照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病
六、干部能上能下,待遇能升能降
1. 干部评价工具
2. 干部绩效考核评价
3. 干部绩效考核与调整
4. 干部配备的基本原则
Ø 基本八大原则
Ø 善用“歪瓜裂枣”
Ø 通过掺沙子使后台部门建立业务视角
Ø 国际化视野选干部
Ø 干部从严管理的原则立场
七、干部管理机制总结
第三部分 专业人才梯队与任职资格管理
一、专业人才管理的基石
Ø 以岗定级 以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
Ø 专业人才管理机制
二、任职资格管理概念和理念
1. 任职资格不是什么?是什么?
2. 任职资格核心理念是什么?
3. 职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
4. NVQ体系介绍
三、任职资格标准的设计
1. 职位梳理和分析
2. 职位通道设计——职业发展的“五级双通道”
3. 标准设计的基本方法
4. 素质模型的设计
5. 行为标准设计
6. 知识和能力标准设计
7. 行为标准设计的难点
演练:行为标准模拟设计
四、资格认证与评估
1. 初次认证与周期性认证
2. 资格认证的基本步骤
3. 案例讨论:为什么一般都要先进行模拟认证?
4. 情景模拟:案例A企业认证过程模拟演练
案例:企业管理者胜任力评估结果及应用
五、任职资格和HR其他模块的接口
1. 任职资格与薪酬体系如何有效衔接
2. 任职资格与绩效管理如何区别应用
3. 任职资格与培训体系如何形成合力
4. 任职资格与晋升管理如何相互佐证
案例:职能工资制设计
六、任职资格运作实施体系
第四部分 课程总结与回顾
(注:课程提纲及内容如有升级调整,以老师最终授课课件为准)
本课程名称: 《向世界一流企业学管理》实训营—— 《干部管理与人才梯队建设》
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课程收益:
双金字塔人才发展通道介绍:双职业通道有效地平衡了企业内部管理问题,这种机制对于企业的长期健康发展具有重大意义。
课程大纲
实训营学习提纲:
第一部分 支撑组织能力提升的人才管理
一、企业发展中的组织能力痛点
1. 人才战略是组织发展的第一战略
2. 价值化人力资源与人才管理的理念
二、高速增长的组织特征
1. 组织有活力(干部能上能下、循环赋能、循环作战)
2. 能力(严格面试选拔;引入明白人,构建混凝土团队)
3. 动力(不让雷锋吃亏的激励机制、以工作的成就感牵引内在激情)
4. 压力(明确的绩效目标、有挑战性的工作任务、考核结果公示、岗位职级和个人职级公开)
三、人才发展与梯队建设的系统保障
1. 人才金字塔框架:干部与专业人才分层分类管理
2. 人才建设的两大体系:干部管理与专业任职资格管理
3. 干部管理体系:选、用、育、留、管的闭环管理
4. 专业任职资格管理体系:专业人才梯队建设
第二部分 干部梯队与干部管理布局——除了胜利,没有选择
一、干部管理机制
1. “选用育留管”的干部管理业务逻辑
2. 继任管理、任用管理、在岗管理的循环机制
Ø 继任管理:盘点、布局、发展
Ø 任用管理:选拔、监察、流动
Ø 在岗管理:评价、激励、淘汰
二、干部管理系统思维与体系建设
1. 通过战略预备队的大熔炉锻造干部
2. 干部是选拔制和淘汰制,不是培养制
3. 干部的“之”字形发展
4. 将军是打出来的:大浪淘沙,人才“倍”出
三、干部选拔的“四项”标准和“三优”原则
1. 四项标准:
Ø 品德
Ø 核心价值观与使命感
Ø 绩效
Ø 能力与经验
2. 三优原则:
Ø 优先从成功实践中选拔干部
Ø 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部
Ø 优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部
四、干部管理机制的关键节点
1. 选—以结果为导向的人才选拔
Ø 干部选拔标准及评分要求
Ø 干部选拔流程
Ø 干部选拔继任梯队
2. 用:用经验验证能力
Ø 干部管理组织保障
3. 育:为什么抗大是中国最好的大学
Ø 干部能力发展:721培训模式
Ø 工作的场所就是学习的场所
Ø 在战争中学习战争
4. 留:赛马而非相马
5. 管:管好结果,管好权力
Ø 管好结果,管好权力
Ø 让干部在合规体制内运作
五、干部的使命与责任是胜利,而不是牺牲
1. 领导力正解
2. 干部最重要的才能就是影响文化的能力
Ø 以身作则,传承文化
Ø 建立干部的自律机制
Ø 优秀指挥员需要垂范的智慧和勇气
3. 致力于将市场转化为机会
Ø 致力于将机会转化为业务结果
Ø 抓主要矛盾和矛盾的主要方面
4. 不断改进端到端的业务流程
5. 开展组织建设,帮助下属成长
Ø 干部任用“三权”分立,分权制衡
Ø 新干部重在送一程
Ø 新干部90天转身计划
Ø 干部的差异化管理
Ø 照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病
六、干部能上能下,待遇能升能降
1. 干部评价工具
2. 干部绩效考核评价
3. 干部绩效考核与调整
4. 干部配备的基本原则
Ø 基本八大原则
Ø 善用“歪瓜裂枣”
Ø 通过掺沙子使后台部门建立业务视角
Ø 国际化视野选干部
Ø 干部从严管理的原则立场
七、干部管理机制总结
第三部分 专业人才梯队与任职资格管理
一、专业人才管理的基石
Ø 以岗定级 以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
Ø 专业人才管理机制
二、任职资格管理概念和理念
1. 任职资格不是什么?是什么?
2. 任职资格核心理念是什么?
3. 职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
4. NVQ体系介绍
三、任职资格标准的设计
1. 职位梳理和分析
2. 职位通道设计——职业发展的“五级双通道”
3. 标准设计的基本方法
4. 素质模型的设计
5. 行为标准设计
6. 知识和能力标准设计
7. 行为标准设计的难点
演练:行为标准模拟设计
四、资格认证与评估
1. 初次认证与周期性认证
2. 资格认证的基本步骤
3. 案例讨论:为什么一般都要先进行模拟认证?
4. 情景模拟:案例A企业认证过程模拟演练
案例:企业管理者胜任力评估结果及应用
五、任职资格和HR其他模块的接口
1. 任职资格与薪酬体系如何有效衔接
2. 任职资格与绩效管理如何区别应用
3. 任职资格与培训体系如何形成合力
4. 任职资格与晋升管理如何相互佐证
案例:职能工资制设计
六、任职资格运作实施体系
第四部分 课程总结与回顾
(注:课程提纲及内容如有升级调整,以老师最终授课课件为准)
本课程名称: 《向世界一流企业学管理》实训营—— 《干部管理与人才梯队建设》
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