IPD集成产品开发沙盘实战演练——实现“产品开发的成功”

企业董事长/总经理（企业负责人）：
 了解IPD变革项目的范围和条件
 掌握如何构建IPD模式下组织结构和管理模式
 掌握如何操作跨部门的团队运作
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、系统工程师：
 认识不同角色在IPD框架下的职责
 认识在IPD模式下跨部门团队的沟通，协调和上下游关系
 掌握PDT团队运作的日常活动，和基本的交付件清单
 了解如果跟研发周边部门配合，共同完成产品开发的目标和任务
企业人力资源、供应链、市场、财务、中试、测试、客服等：
 掌握如何在PDT团队中发挥应有的职责
 掌握如何以各种形式支持研发团队
 掌握如何参加跨部门团队的活动和交付
 掌握如何建立PDT资源池，为产品开发提供后备力量
流程管理、QA、IT部门：
 了解如何管理和优化、评估、度量IPD流程体系
 了解企业IT系统的选型、实施和优化工作
 指导PQA如何制订、审计、监督产IPD体系在公司的落地和执行

●经过沙盘演练，完全运作一个真实的产品开发项目，让学员身临IPD流程每一关键环节，让学员真实管理IPD流程每一环节，如市场管理及产品规划、需求管理、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段等，掌握IPD流程影响因素，清楚产品研发管理中决策指标的如何影响产品最终实现，让学员快速建立研发管理者的管理经验；
●在沙盘演练过程中，学员亲自组织产品开发跨业务团队运作；培养学员团队组织能力，协作能力、问题解决能力；
●经过沙盘演练，理解如何利用有限的研发资源，组织项目在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下，最大限度保证产品的成功；
●经过沙盘演练，掌握研发IPD子流程---项目管理过程中质量管理、风险管理、成本控制的实践方法；
●经过沙盘演练，掌握研发IPD子流程---技术评审与决策评审过程中组织、分析、决策的手段与方法；
●IPD沙盘演练在模拟的软件系统上完成，学员在这种近似实战的模拟演练中，深刻领悟和理解IPD流程管理的真谛；
●分享讲师在业界优秀企业（华为、蓝韵）实施IPD工作时的切身实践体会，分享讲师为国内三十多家企业推行IPD的经验与教训，展示并分享丰富的IPD相关流程、Checklist等模板，有助于企业用于具体工作；
●经过沙盘演练，让企业快速培养：PDT经理、产品经理、项目经理、系统工程师、各领域核心骨干。

一、集成产品开发IPD基本概述
1.1 IPD的核心思想
1.2 IPD的框架
1.3 IPD流程体系介绍
1.4 IPD流程框架：市场管理与产品规划、产品开发主流程、支撑流程和子流程以及MM、OR与IPD的关系
1.5 IPD主流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期各个阶段的主要内容
1.6 IPD组织结构和团队运作模式
1.7 IPD的几个主要团队：IPMT、PMT、PDT、LMT

二、沙盘演练总体计划介绍、日程安排
2.1练情景介绍
2.2流程沙盘形式讲解。
2.3现范例产品介绍
2.4练中的评分规则
2.5演练中角色与职责介绍
2.6演练系统介绍

三、概念阶段和计划阶段现场演练
3.1项目任务书如何开发？CDP流程介绍
3.2概念阶段流程介绍
3.3开工会介绍
3.4产品需求包演练
3.5概念及技术方案
3.6 DCP流程介绍
3.7介绍 CDCP演练
3.8概念阶段项目总结
3.9计划阶段流程介绍
3.10PQA介绍项目质量计划和目标和交付件清单
3.11整体技术方案的编写和演练
3．12实战演练：编制某消费类电子产品的项目任务书
3.13任命PDT经理和项目团队成员
3.14PDT经理的素质要求
3.15PDT团队成员构成及主要职责
3.16组建概念阶段PDT团队
3．17产品业务计划书开发和决策评审
3．18业务决策的依据：产品开发业务计划书
3．19 业务计划书的主要内容：市场分析、投资分析、营销计划、研发计划、采购计划、制造计划，等等
3.20 业务决策评审运作，决策评审会议管理
3.21实战 演练：拟制某消费电子产品业务计划书

四、开发阶段流程现场演练

4．1开发阶段流程介绍
4．2可采购性报告
4．3建整机BOM树结构
4．4TR3/TR4介绍
4．5PCR演练
4．6 TR4演练

五、验证、发布、生命周期的阶段流程
5．1介绍验证＆发布＆生命周期的阶段流程
5．2小批量试产报告 产品制造能力和产能计划
5．3宣传计划介绍
5．4客户试用总结
5．5TR6介绍和ADCP演练
5．6产品发布演练，情景模拟
5．7项目阶段性总结


六. 产品开发项目过程控制
6.1 项目控制思路：掌握项目状态、预先控制、事后控制
6.2 对项目的掌控：跟踪任务进度、评估项目状态、分析进度偏差、采取纠偏措施
6.3 项目报告：周报、月报、阶段报告、如何撰写高质量的项目报告？
6.4 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
6.5 项目预先控制手段：里程碑控制、风险预警、技术评审，等等
6.6 如何进行预先控制而不是事后控制？
6.7 如何通过里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
6.8 项目事后控制手段：问题管理、变更管理、项目计划测评，等等
6.9 项目过程中的团队管理和沟通
6.10 实战演练：项目陷入困境时如何推动项目？

七、总结研讨：如何开发出成功的新产品？

杨学明：资深讲师、资深顾问
• 资深研发管理专家
• PMP 项目管理专家
• 曾服务于华为、阿里巴巴等知名企业