如何实现标杆企业财务职能成功转型赢得尊重案例精讲班

CFO、财务总监、财务部总经理、总会计师、高级财务经理等企业财务职能中高层管理人员。

深入剖析财务主管面临的严峻挑战，探索挑战和危机背后的深层次原因；系统阐述财务职能转型的必要性和方向。
　介绍成功的财务管理方法：矩阵式财务管理模式、财务会计/管理会计一体化的财务核算体系、提高财务共享服务效率、优化会计核算流程和方法、增值型财务管理新技术。
　分享财务管理的经验和心得：财务主管新角色、财务专业团队的建设、财务职能的管理。
理论学习和实战研讨，随时分享与交流，深度参与，学以致用！

　　
　　一、面对挑战与机遇
　　1、竞争环境的变化
　　　　新的竞争环境；传统财务职能面临的挑战；财务职能新的角色。
　　2、危机就在眼前
　　　　过时的信息系统；封闭的工作方式；传统的成本核算方法；与战略与业务脱节；最复杂和最尴尬的角色；转型迫在眉睫；财务职能的新领域；新角色带来的挑战。
　　二、财务职能的转型
　　1、转型的必要性
　　　　应对新技术的挑战；从记账到增值；财务人员角色转换；引入非财务绩效指标；整合绩效管理系统。
　　2、转型的方向
　　　　新的财务模型；降低成本；财务职能定位；未来财务管理目标。
　　3、推动变革的方式
　　4、转型的规划与实施
　　三、矩阵式管理模式
　　1、矩阵式财务管理模式
　　　　企业的组织模式；分权与权力制衡；矩阵式管理模式；责任中心的设立。
　　2、财务/管理会计平行核算
　　 案例：管理会计报表设计技巧；案例：消除管理会计和财务会计的冲突；案例：打破税务法规的约束；双规制平行核算模式；基于内部银行的单轨制平行核算模式；不设立内部银行的单轨制平行核算模式；平行核算的实施。
　　四、优化会计核算
　　1、优化会计核算路线图
　　2、改善财务共享服务效率
　　　　案例：网上报销的实施；案例：管理制度的简化与人性化。
　　3、集成与控制营运信息
　　　　会计与业务的有效集成；案例：对营运信息的实时监控。

讲师简介：李成城——资深财务经理人、培训讲师、管理咨询顾问
　　李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包 括 现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，被熟悉他 的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。
　　李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历：
1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系；
1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化与国际化提供了坚实的资金保障；
1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络；
2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；
2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
　　除了在财务管理具有丰富的职业阅历，李成城先生还曾担任业务部门运营管理负责人，并长期参与集团战略规划工作，涉足了国际化大型企业的战略规划、业务运营管理、人力资源、IT建设等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。
在16年的职业生涯中，李成城先生始终保持独立思考，以客观、务实的态度，从战略规划和财务管理的角度，不仅提炼出成功的管理经验，而且也对企业在战略规划、多元化、国际化方面的失败案例进行了深入的分析和总结。
　　李成城先生从2002年开始从事管理培训。他为联想集团各业务单元做的财务管理培训目前依然是联想内部口碑最好的课程。在财务管理培训中，他更多地从企业竞争战略和运营管理的角度出发，把企业战略、业务运营与财务管理有机的结合起来，受到各级管理人员的广泛欢迎和好评。
　　李成城先生长期在北京大学、清华大学、浙江大学、天津大学等高校和培训机构为EMBA班、总裁班、CFO与财务总监班、营销总监班、人力资源总监班讲授战略规划、战略性成本管理与控制、财务分析、财务报表解读等课程。
　　曾经培训的客户包括：招商银行、中国电信、中国移动、中国兵器装备总公司、中化集团、神华集团、民生银行、中国邮政储蓄银行、联想集团、神州数码、东风汽车、美的集团、宁波奥克斯、郑州商品交易所、华润、三星、京东方、海尔电脑、福田汽车、广西柳州五菱、东亚糖业等上百家大中型企业。