研发项目管理沙盘模拟训练

董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
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掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素粘合在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术；
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
【课程特色】
沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；
互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会

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一、案例和研发项目管理相关概念
■案例和讨论：研发项目为什么失败？
■项目失败的原因分析
■什么是项目和和项目管理
■什么是研发项目和研发项目管理
■研发项目管理对企业为什么越来越重要
■研发项目的本质特征：一次性/创新
■项目中还有项目：研发项目的层级结构
■案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
■研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
■案例：创新可以管理吗？
■项目中人和事的特征与项目阶段相关
■研发项目管理中管人和管事谁重要？
■如何管好项目中的创新？
■研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
■PMBOK简介
■研发项目管理框架（RDPM）简介
■项目生命周期模型
■专题：研发类项目评审子流程
■研发项目中的评审点
■各评审点的评审要素
■过程组和项目阶段的关系
■案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
■什么是项目管理的知识域
■项目管理有哪些知识域
■过程组和知识域的关系
■项目的组织模型
■项目式组织结构
■职能式组织结构
■矩阵式组织结构
■矩阵组织模式下的一般项目组织模型
■案例：某公司项目组织模型
■案例：三星（Samsung）公司的体系结构
■研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
■沙盘演练1：启动项目制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
■为什么研发项目管理中要先人后事
■项目团队管理的核心：激励创新！
■项目经理的职业要求
■项目经理在团队管理中的作用
■项目经理的沟通技能
■如何制定沟通地图和沟通计划
■和所有项目干系人都要保持沟通
■有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
■如何进行跨部门横向沟通
■如何与相关领导沟通
■如何与平级沟通
■策略：提前在感情账户中进行储蓄
■沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
■研发项目团队发展的一般规律
■研发项目不同阶段的人力资源管理要点
■项目人力资源管理过程
■识别人力资源需求
■进行人力资源规划
■组建项目团队
■进行团队建设
■释放人力资源
■项目组的文化建设
■案例：I公司项目团队管理指南
■问卷：识别自己面对冲突的差异模式
■工作中如何灵活应用差异模式
■如何充分利用差异模式做好创新管理
■如何正确对待项目中的冲突
■为什么研发项目中有冲突是好事
■冲突解决的GROW方法
■沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
■项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
■对比案例：华为公司的研发项目管理过程组分析、计划、执行、控制、移交
■启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
■计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
■实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
■控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
■收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
■项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
■项目申请和立项
■组建项目组，明确职责
■项目经理
■项目的核心组和外围组
■项目赞助人
■职能部门的职责
■识别项目利益干系人
■分析项目内外部需求，形成项目任务书
■对项目需求进行排序和确认
■制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
■案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
■项目开工会
■本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
■项目启动阶段的关键点和常见问题
■项目启动阶段总结
项目计划过程
■为什么要制定计划
■制定项目计划的过程
■如何制定大型项目的计划
■如何对创新工作进行计划
■如何防止过度计划阻碍创新
■进度计划制定的过程
■STEP1：活动定义
■工作分解结构（WBS）
■工作分解的原则
■工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
■工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序
■将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
■STEP2：活动排序
■活动之间的四种依赖关系
■活动排序的方法
■活动排序的技巧
■活动排序的工具：前导图
■STEP3：活动的资源、工期和成本估算
■项目资源类型
■资源估算的考虑要素
■资源估算的专家判断法
■工期估算的三点估算法
■工期估算的专家判断法
■为什么工期估算要以谁来做和如何做为基础
■项目费用的构成
■成本估算信息来源
■成本估算的若干方法
■成本估算案例
■STEP4：制定项目进度计划
■为什么进度计划极其重要？
■进度计划工具：关键路径法
■进度计划工具：甘特图
■关键路径法案例
■甘特图案例
■STEP5：制定项目计划
■融入风险计划
■融入沟通计划
■融入其他计划
■形成项目整体计划
■项目经理管理重点：价值、关键路径
■对高度不确定性任务的估算
■举例：某项目的完整项目计划
■计划阶段的关键点和常见问题
■必须对项目计划达成共识！
■计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划
■沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
■为什么要进行控制？
■举例：实施和控制过程中的常见问题
■沟通在实施和控制中的重要作用
■项目控制的要点
■计划的分层实施与分层控制
■项目监控的方法和工具
■应用项目进度计划表
■建立项目基线
■召集会议
■观察/检查
■跟踪行动计划
■定期反馈及报告：
■进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
■状态报告
■阶段结束/月度评估报告
■实施监控过程中发现进度滞后如何办？
■案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
■若干质量问题分析工具
■项目的变更管理
■变更的源头
■典型的变更管理过程
■变更管理的注意事项
■项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
■实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
■案例：H公司研发项目度量与分析表
■沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
■项目正常关闭
■项目非正常关闭
■项目的评估与验收
■经验教训总结
■文件归档
■项目收尾阶段的关键点和常见问题
■案例分析：项目总结报告
■项目成败的统计和原因分析
■课程总结
■各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
■案例分析：客户购买的是什么？
■价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
■价值管理和价值工程
■价值工程的典型过程
■质量功能展开（QFD）的四大过程
■关键研发质量管理理念
■质量和端到端成本费用之间的平衡
■研发项目质量管理过程
■进行质量策划
■制定达成质量目标的关键措施
■开发过程中的质量控制
■测试在研发项目质量管理中的作用
■技术评审在研发项目质量管理中的作用
■研发过程质量管理和评估
■交付件质量管理和评估
■成本费用包括哪些要素
■从生命周期角度考虑产品成本
■目标成本管理过程
■制定目标成本
■分解目标成本
■设计目标成本
■实现和验证目标成本
■研发费用管理过程
■研发费用概算和预算
■研发费用的控制
■小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
■风险管理的范围
■风险管理过程
■识别项目端到端风险
■估计风险发生概率和影响程度
■制定风险对策
■对风险进行管理
■沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
■问题：自己做还是外包？
■为什么要从项目组外部获取资源
■自己做和外购的决策要点
■制定采购/外包策略
■实施采购行为
■对研发项目外部合作过程进行管理
■验收供应商/合作单位的交付
QA
进一步提高的参考资料

Johnson老师,资深讲师。
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、
咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
典型项目简介
合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。
广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。
老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞
牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。