互联网+：迭代式产品管理

总经理、产品总监、产品规划人员、高级产品经理
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1为何BATM的互联网+不是单纯的技术应用
1.1信息传播：更快、更广、更真
1.2渠道与供应：快捷、方便、低廉
1.3价值创造：市场效率更高的迭代式产品管理
2传统产品之困与迭代式产品管理解决
摘要：相对于互联网公司的高速发展，传统企业已经遇到了增长的瓶颈，甚至开始业绩下滑。而那些采用了迭代式产品管理的成功企业，却迅速的在同行业中攻城略地。时代在变，产品管理的方式也必须变。
2.1供需失衡后的产品脱困
■案例分享：今日的互联网公司VS传统百年企业
2.2恶性竞争、利润微薄vs解决方案
2.2.1产品跨界：从360看互联网企业的跨界产品设计
2.2.2立体利润模型：基金认可的不是免费与流量是 利润组合
■案例分享：成功的传统企业九阳豆浆
2.3品类激增、销量降低vs解决方案
2.3.1发现风口，市场/产品双升级：小米5年420亿美金的成长
■案例分享：成功的传统企业K米公司从2000万到6亿
2.4创新乏力、新品不振vs解决方案
2.4.1用户参与，迭代创新：小米VS海尔的迭代
■成功的传统企业：福特汽车的无尽之旅
2.5客户挑剔、需求频变vs解决方案
2.5.1数据运营，简约设计： 微信来源于市场又超预期的
■成功的传统企业：柚子舍
3产品管理组织流程升级

产品规划
研发生产
上市销售
整体策划
利润模型
关键路径
跨界
金字塔
价值工程
平台
专享服务
专项产品
超值
迭代平台
目标客户
核心利益
参与
链接平台
容错模块
极致体验
口碑传播
主题模块
超预期
数据运营
信息中心
快速
数学模型
公测反馈
快速
跟踪模型
吐槽分析
简约
摘要：相对互联网产品，传统行业产品生命周期时间较长、产品成本构成方式不同、产品本身缺少互联网产品的通信交互功能等，如何根据企业自身的情况灵活进行升级，迭代式产品管理的必备条件。
3.1跨部门协同的组织平台
A.建立有效交互的基础信息平台
B.市场、研发、销售并行
C.改变考核方式：绩效考核到投资回报的激励
3.2对产品管理的各个子流程升级
A.整体流程：从链状到饼状叠加
B.产品策划：从市场跟随到趋势研究
C.产品研发：从设计到开门造车
D.上市销售：从推销到全网营销
3.3让产品经理成为企业内部的总经理
A.产品经理的岗位职责
B.产品经理的升阶路径和五类能力模型
C.案例讲解：内部创业的平台星网锐捷
D.案例讲解：社会化大众创业平台小米的产品经理
3.4根据市场和产品属性的实操矩阵
A.不用行业特征的适用
B.不同生命周期的适用
C.不同产品属性的适用
D.不同商业模式的适用
E.不同使用场景的适用
F.不同成本构成的适用
取经问道：现场企业产品管理实战中的问题
?主题一：核爆发展的整体产品规划
?主题二：跨界产品的利润模型组合
?主题三：用户共创的产品迭代平台
?主题四：高效持续的数据运营能力
实战篇：方法与工具应用
1打造生态圈：跨界产品的立体利润模型组合
摘要：传统行业每个产品采用的都是成本+利润的定价和销售模型，而新时代成功的企业采用多商业利润模型组合，用基础产品获得市场粘度，用创利产品获得利润，用标杆产品获得市场口碑。没有跨界产品和商业利润组合设计的公司将一败涂地，错误的组合设计更是将企业迅速推入亏损泥潭的毒药。
打造跨界方案的流程步骤与三种模式
■基础产品后续模式： 小米为何要做空气净化器
■多种成分系统模式：B2B公司在2004年就已经开始
■配电盘模式：今日的互联网+公司
1.1第一步：围绕用户的产业链分析
■绘制生态画像：B2C模式的360 VS腾讯
■绘制生态画像：B2B模式的智慧医疗
■SMART表建立：从购买和使用中寻找共性特征
1.2第二步：评估跨界产品可能性
■评估产品的相对使用频度
■评估产品的相对依赖关系
■形成普氏优选矩阵
1.3第三步：建立跨界产品利润构成图
■建立产品金字塔模式的利润构成
■B2B与B2C分类案例讲解
实战体验：跨界产品和商业模型设计实操
2DESIGN GAP：市场/客户双升级的风口与产品机会
摘要： 传统的市场与产品定位方式正在被互联网的核点引爆、裂变式扩张打败。如何在传统企业定位中发现风口，核点引爆、市场裂变，从竞争者中迅速掠夺市场资源。让用户心里只有我！！！
互联网+核裂变三大效应蝴蝶效应、羊群效应、马太效应
■机会在敲门，却与幸运失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE
■区别海市蜃楼与真正的金矿：智慧医疗陷阱密布
2.1工具与实战
2.1.1第一步：寻找风口，从PEST到SMART
■寻找SMART市场：B2B的智慧医疗延伸/B2C的360K米
实战体验：市场升级的实操
2.1.2第二步：发掘刚需：价值链增值活动的关键路径
■关键路径的刚需研究：B2B的智慧医疗/B2C360K米
实战体验：消费升级的实操
2.1.3第三步：将刚需与痛点、兴趣点关联起来
■价值工程 产品模块：小米电视的痛点产品也失败
2.1.4第四步：迭代更新跨界产品利润构成图
■根据SMART的结果，更新跨界产品利润构成图
2.1.5第五步：市场阵列设计 核爆后的多米诺牌
■从细分市场到目标市场：苹果的高速增长保龄球道
■传统企业的成功植入：做撑不死的猛犸象，把控扩张的节奏
实战体验：市场阵列设计的实操
3爆款：随需迭代的产品创新平台
摘要：传统管理的产品靠研发设计，迭代式管理靠用户共同参与打造。产品满意度传统企业靠试错法，迭代式管理靠快速迭代。前者将让用户失去耐心、让企业失去信誉，后者让用户为产品的市场信用进行主动背书，随需迭代的产品体验平台，让产品一上市即获得可预见性的成功。
开门造车：尔非鱼焉知鱼之乐趣
■创新走进了误区：微软的系列失败
■激发用户参与产品和服务的决策：小米的粉丝分级
3.1场景分析法：价值工程产品模块研究
3.1.1面向用户需求的研究
■场景研究：某家电企业的用户全场景实例
3.1.2面向竞争需求的研究
■购买标准：为何他购买不同厂家的要求不同
3.2如何组织用户参与迭代
3.2.1核心环管理
■核心利益：K米的市场价值链
■原型产品：从小米手机到小米路由
■种子用户：从陌陌到微信
实战辅导：现场企业的核心环
3.2.2内环管理
■版主用户：苏泊尔的导购员
■体验产品：海尔定制电视机并非昙花一现
■容错模块：料理机VS榨汁机
实战辅导：现场企业的内环
3.2.3外环管理
■粉丝用户：智能手环的粉丝在干什么
■主题模块：互联网+电视的主题模块
实战辅导：现场企业的外环设计
3.3设计与用户的交互方式
■链接而不是连接：无法复制的腾讯
■连接引起的不仅仅是反感：车联网败在了自己手里
■钻石小鸟让珠宝借网飞翔
■微信游戏，借社交裂变式扩张
实战辅导：现场企业的链接平台打造
4源于需求：高效持续的数据运营能力
摘要：产品与用户的亲和性上：传统管理靠调研活动，用户与厂家迷失在功能叠加中，迭代式管理靠数据运营分析杜绝了采用信息数据的片面性，产品快速创新，并实现简约设计。
不是我不懂，这世界变化快
■强大的智能分析系统：IPONE没有公开的故事
■让大数据与用户调研互动起来：小米的极限设计
4.1数据管理1.0
■信息中心：传统的家电和汽车行业升级
4.2数据管理2.0
■数据中心：不只是小米，还有服装与化妆品
4.3数据管理3.0
■智能决策：不仅限于SPSS的G银行的信用卡用户管理

张怡林老师,（)资深讲师。资深讲师，资深顾问
国内著名产品管理专家，北大纵横合伙人
中国产品管理协会评为中国产品管理十大金牌讲师之一；
多家上市公司产品管理顾问，历任多家上市公司的CEO职务；
国内需求管理、产品经理、产品创新等产品管理方面课程的首创和推动者。
专业背景：澳门大学EMBA。具备25年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。
管理咨询成果
自2004年开始为企业提供咨询/培训。
截至2016年1月，国内5000多家公司，7万多人次采购了张老师在产品管理方面的培训。
与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%。