全面预算实战演练与难点解析

其实，每个企业都在做预算，只是效果不同。
其实，无论你企业的情况和环境如何，你都应该帮助老板把对未来的预算做的更好。
老板、财务、业务互相抱怨，互相推诿，而最终的结论却是：财务不行！他们很可能没冤枉你，你真的没做到！
财务推动预算，责任重大，既不能越俎代庖，推动又十分困难，你能否应对？
相当的财务在预算上栽了跟头，你会顺利前行吗？
公司里没有人能教你，没有人理解你，他们要的只是结果！
你还要马马虎虎多久？
课程背景：
1. 公司的预算难以发挥作用，不做又不行。
2. 别人都感觉预算就是财务的事，与他们无关。
3. 销售预算经常与事实相差悬殊，导致考核无法发挥作用。
4. 费用控制不住，对应事项却没有做完。
5. 预算中讨价还价还价现象严重。
6. 没有预算就不能花钱吗？有预算就一定可以花钱吗？
预算是现代企业管理不可或缺的重点工作之一，是联系目标与执行的纽带，但是预算做的好的企业却寥寥可数。
财务经理人网专为财务经理而设计的特色课程：《全面预算实战演练与实施方案》将为您揭示其中深层次的原因，并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法，让您在深入浅出的讲解中掌握全面预算管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！我们不但提供思路，还提供必要的模板，让您迅速成为预算的行家里手。
课程特色：
1、强调落地，强调像咨询师一样推进预算工作
2、注重预算本质和全程的操作
3、现场互动预算难点领域
4、典型模板奉送
5、最佳实践与变通应用相结合
6、沟通与操作并重
课程收益课程收益
掌握预算制定的流程和方法，切实贯彻落实；
掌握业务单元预算制定的原则和技巧；
通过预算，将企业战略与运营相结合；
将预算与考核，控制相结合；
学会预算的组织和定期预算管理；
提升与其他部门沟通预算工作的能力。

我们不但提供思路，还提供必要的模板，让您迅速成为预算的行家里手。
培训对象培训对象
CFO、财务总监/经理/预算主管、有志于快速提升的财务人员
总裁、总经理、副总、中高层管理人员

课程大纲

模块一：达成共识-透视老板和管理者心中的问题
1、你是否知道老板和管理者心中对预算的疑虑
互动：现场思考自家老板可能会有什么样的疑问，如何应对？
互动：现场思考管理者会如何退避，如何应对？
2、他们为什么有这样的疑问
目前企业预算管理的状态
预算工具是否完美无缺？有什么问题？
放弃预算是否可以？
全面预算到底怎样才叫全面？
什么是好的预算，有用的预算？
互动：现场思考讨论

模块二：预算工作如何开始-准备与布置四步走
1、吃透公司的历史
预算前最重要而又容易被忽视的工作是什么
如何评估公司当前的预算环境
如何制定预算提升的3年计划
2、第二步：为预算确定大轮廓 为老板的疑问，通过沟通，在不同方面确定预算能够做到的大体轮廓，并 沟通
预算管理与那些管理工作密切相关？
案例：预算前的工作和与老板的两次沟通
3、第三步：筹划预算的推进过程，最为关键
做预算要做些什么，先后顺序，谁参与？
预算的布置有什么要求？
如何做到让管理者深度参与，并降低预算对他们的技术难度？
如何让预算能够对接其他管理工具，否则就会成为一张皮？
高层，中层，财务在预算工作中如何分工？
案例：优秀企业是如何布置预算工作，以达到最好效果
4、第四步：为每一个细节做叫教练准备
你能否做到说清楚每一步怎么做？
案例：某业务部的疑问和应对
5、降低预算难度的两大技巧
预算原则有什么用，怎么做？
案例：优秀公司的预算原则
为预算设定两个约束\"框\"：资源框与事项框

模块三：预算编制与管理步步走
1、战略梳理与预算验证
预算能对接战略么？
如何将长期目标与短期和细节目标衔接？
如何联系战略、预算与绩效？
在战略模糊的情况下降低预算难度的三大方法
案例：如何把看似很空的战略梳理到可以衔接预算
2、收入预算编制与模板设计
通用收入预算表的\"死穴\"在哪里？
收入预算目标的两类确定法
-如何应对老板和业务人员目标巨大不一致
总目标的确定方法
-适应型目标确定法与适用产品
-成长型目标确定法与适用产品
收入预算的思路和模版设计
-对收入影响因素的归类
-收入预算最重要的表格如何设计
财务/预算部门如何通过模板制定引导正确的预算思维
项目型销售预算的特别注意事项
销售预算可以与那些预算一起做，怎么做？
-AR的预算
-销售/市场费用预算
销售预算的质询要点
案例：销售预算的整体设计
3、生产预算/服务成本预算的编制
产品与生产预算的两大方法
-直接法 -间接法
产品成本预算的注意事项
重要生产费用预算注意事项
-维修费 -能耗 -人员
生产运营相关项目预算
-库存预算
服务成本预算
标准成本与目标成本在预算中的考量
生产预算的质询要点
4、采购预算
采购要不要做预算
复杂些的采购预算怎么做
简单些的采购预算怎么做
采购相关的原料与应付款预算如何做
5、费用预算-似易实难
通用费用预算表的\"死穴\"在哪里？
费用预算优化的四大事项
财务会计和管理会计的费用分类
预算四类费用分类法-费用预算必须掌握的分类
-案例：优秀公司的费用预算表细化
如何设计能够引起决策思考的预算辅助表
-案例：若干辅助思考表的深度解析
财务/预算部在费用预算中如何发挥自己独特的作用
\"零基预算\"法到底适用哪些项目
研发、行政等费用预算表设计的特别思考
-案例：如何做研发人员看得懂的预算表
-案例：如何让预算与行政事项对接
6、资金预算
资金预算的特殊性在哪里
资金预算要做到多细？
投融资预算的简便做法
资金预算做不好，执行不好，如何突破
7、预算的收口：预算质询
预算质询财务要不要参与
财务如何提高质询质量

模块四：预算编制重要问题解析
1、经办型费用预算怎么分工（比如行政部买办公用品，各部门领用）的预算如何处理
经办型费用与部门职责设定
经办型费用预算三原则
2、费用预算的顺序、费用预算细分及管控重点
费用的三大驱动因素
人、资产、事项
3、结合四类费用，确定费用细化程度
按月，按季度，按年
4、四类费用的不同管控重点
采购、生产、销售等职能部门哪些事项用预算管控并不顺手？
预算编制的优化分工
案例：某企业预算编制的优化分工
5、高风险预算事项的特殊管理
如何在预算表中分解高风险事件
高风险事件的过程管理
高风险事件的三种目标

模块五：预算控制重要问题解析
1、如何拦截预算\"假\"差异，让高层只看到真差异
预算的差异与管理者KPI
如何对不同的差异授权？
如何筛选次要差异？
预算预警机制的设计
2、费用预算博弈与年末突击花钱
博弈的产生根源
费用管理二原则
CFO如何拦截预算内支出？
案例：不该发生的开支是怎么出去的
案例：预算超支，优秀的财务总监如何提出自己的意见
3、如何开好月度预算会
案例：月度预算会的要求
财务如何支撑这样的预算会
4、预算目标与KPI目标的衔接和对财务的挑战
KPI与预算目标的关系
如何将管理中的KPI鱼预算衔接
对财务的高要求
5、如何应对预算调整
预算是否应该调整
决定是否调整的最基本要素是什么
6、预算差异深度分析
案例：达成预算为什么分析后成为问题？
7、要不要做滚动预算，
案例：一个财总对滚动预算的判断和应对
滚动预算到底起什么作用？
滚动预算的核心难点和重点是什么？
如何简化？

模块六：常见的预算难点解析
- 很多事情根本无法预算，即使做了，也很不准，怎么办
- 预算博弈现象能够消除么，如何降低博弈的影响
- 为什么优秀公司的预算博弈性低，背后的机制是什么
- 对预算作用的深度解析
- 预算不准，还有没有用
- 为什么叫全面预算，公司不做预算行不行
- 近10年的预算实践怎样提升了预算在管理中的作用？
- 韦尔奇、宁高宁等对预算副作用开出的药方是什么？


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