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模块一：达成共识-透视老板和管理者心中的问题
你是否知道老板和管理者心中对预算的疑虑？
他们为什么有这样的疑问：
- 目前企业预算管理的状态
- 预算工具是否完美无缺？有什么问题？
- 放弃预算是否可以？
- 全面预算，到底怎样才叫全面？
- 什么是好的预算，有用的预算？
模块二：预算工作如何开始-准备与布置四步走
吃透公司的历史
- 预算前最重要而又容易被忽视的工作是什么
- 如何评估公司当前的预算环境
- 如何制定预算提升的3年计划
第二步：为预算确定大轮廓
- 确定老板的疑问，并沟通，确定在不同方面预算能够做到的大体轮廓，与哪些管理工作密切相关？
第三步：筹划预算的推进过程（最关键）
- 做预算要做些什么，先后顺序，谁参与？
- 预算的布置有什么要求？
- 如何做到让管理者深度参与，并降低预算对他们的技术难度？
- 如何让预算对接其他工具，否则就会成为一张皮？
- 高层、中层、财务在预算工作中如何分工？
第四步：为每一个细节做教练准备
- 你能否做到说清楚每一步怎么做？
降低预算难度的两大技巧
- 预算原则有什么用，怎么用？
- 为预算设定两个约束"框"：资源框与事项框
模块三：预算编制与管理步步走
战略梳理与预算验证
- 预算能对接战略么？
- 如何将长期目标与短期和细节目标衔接？
- 如何联系战略、预算与绩效？
- 在战略模糊的情况下降低预算难度的三大方法
【案例】如何把看似很空战略梳理到可以衔接预算
收入预算编制与模板设计
- 通用收入预算表的"死穴"在哪里？
- 收入预算目标的两类确定法
如何应对老板和业务人员目标巨大不一致
- 总目标的确定方法
适应型目标确定法与适用产品
成长型目标确定法与适用产品
- 收入预算的思路和模版设计
对收入影响因素的归类
收入预算最重要的表格如何设计
- 财务/预算部门如何通过模板制定，引导正确的预算思维
- 项目型销售预算的特别注意事项
- 销售预算可以与那些预算一起做，怎么做？
AR的预算
销售/市场费用预算
- 销售预算的质询要点
生产预算/服务成本预算的编制
- 产品与生产预算的两大方法
- 产品成本预算的注意事项
- 重要生产费用预算注意事项
- 生产运营相关项目预算
- 标准成本与目标成本在预算中的考量
- 生产预算的质询要点
采购预算
- 采购要不要做预算
- 复杂些的采购预算怎么做
- 简单些的采购预算怎么做
- 采购相关的原料与应付款预算如何做
费用预算-似易实难
- 通用费用预算表的"死穴"在哪里？
- 费用预算优化的四大事项
- 财务会计和管理会计的费用分类
- 预算四类费用分类法-费用预算必须掌握的分类
- 如何设计能够引起决策思考的预算辅助表
- 财务/预算部在费用预算中如何发挥自己独特的作用
- "零基预算"法到底适用哪些项目
- 研发、行政等费用预算表设计的特别思考
【案例】如何做研发人员看得懂的预算表
【案例】如何让预算与行政事项对接
资金预算
- 资金预算的特殊性在哪里？
- 资金预算要做到多细？
- 投融资预算的简便做法
- 资金预算做不好，执行不好，如何突破？
预算的收口：预算质询
模块四：预算编制重要问题解析
经办型费用预算怎么分工与处理（比如行政部买办公用品，各部门领用）？
费用预算的顺序、细分及管控重点
结合四类费用，确定费用细化程度
四类费用的不同管控重点
- 采购、生产、销售等职能部门，哪些事项的预算管控并不顺手？
- 预算编制的优化分工
高风险预算事项的特殊管理
模块五：预算控制重要问题解析
如何拦截预算"假"差异，让高层只看到真差异
- 预算的差异与管理者KPI
- 如何对不同的差异授权？
- 如何筛选次要差异？
- 预算预警机制的设计

费用预算博弈与年末突击花钱
- 博弈的产生根源
- 费用管理二原则
- CFO如何拦截预算内支出？
【案例】不该发生的开支是怎么出去的
【案例】预算超支，优秀财务总监如何提出自己的意见
如何开好月度预算会
预算目标与KPI目标的衔接和对财务的挑战
- KPI与预算目标的关系
- 如何将管理中的KPI与预算衔接
- 对财务的高要求
如何应对预算调整
预算差异深度分析
【案例】达成预算为什么分析后成为问题？
要不要做滚动预算
模块六：常见的预算难点解析
很多事情根本无法预算，即使做了，也很不准，怎么办？
预算博弈现象能消除么，如何降低博弈的影响？
为什么优秀公司的预算博弈性低，背后的机制是什么？
对预算作用的深度解析。
预算不准，还有没有用?
为什么叫全面预算，公司不做预算行不行?
近10年的预算实践怎样提升了预算在管理中的作用？
韦尔奇、宁高宁等对预算副作用开出的药方是什么？

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