研发项目管理过程、工具与模板

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）；产品经理、项目经理及其后备培养对象；研发骨干人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员；跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员。

课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
一、启动，深度理解管理，实现角色转换
1、理解研发、项目、管理，了解学员对管理、项目、研发的基本认识
2、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
3、识别研发项目管理过程中的管理难题
4、学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目
二、研发项目经理的意识与全局观：平衡思想
1、体会项目管理的平衡管理理念
2、研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
3、研发项目类型及差异特征
4、什么叫项目管理
5、项目管理的精髓全局观：如何平衡？
6、三个三角形，9个纬度
17、 场景2：：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
7、项目经理的角色定位、关键职责
8、项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
9、优秀研发项目经理的必备意识
学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
10、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
11、项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目
12、项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
13、项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
14、项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
15、研发项目过程与产品开发流程之间的关系
三、研发项目需求分析与变更管理
1、研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证
2、需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
3、产品规划对研发项目需求的影响
4、业务需求与产品需求的相互影响
5、需求收集方法
6、需求分析
7、需求评审
8、需求变更控制机制
9、定量化评价需求管理的有效性
10、工具与模板讲解：《单项需求卡》、《产品需求规格说明书》模板
案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施
四、研发项目准备及启动
1、什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2、有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
3、选择合适的产品开发流程——生命周期模型
4、建立项目团队，明确项目成员职责
5、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
6、项目开工会
17、 场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
7、工具与模板讲解：《研发项目任务书》及《研发项目开工会准备事项及议程》模板
五、研发项目计划制定
1、为什么要制定计划
2、计划制定的原则
3、项目计划 vs. 项目进度计划
4、进度计划制定的过程
5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。
6、时间的估计和计算
7、对高度不确定性任务时间的估算
8、PERT、关键路径和GANNT
9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
10、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
11、工具与模板讲解
六、研发项目计划控制
场景7：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
1、为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
2、计划的分层实施与分层控制
3、控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4、如何表示项目状态——项目参数
5、控制理论：控制图
6、控制手段介绍
7、里程碑管理
8、项目报告
9、工具与模板讲解：《研发项目周报》
10、度量数据：定量项目控制
11、工具与模板讲解：《研发项目度量表格》
12、变更控制：偏差申请、变更跟踪
13、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
14、项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
15、决策评审与例外管理
16、挣值管理
17、问题分析工具
18、工具与模板讲解：《研发项目工作日志》
七、研发项目收尾
1、项目正常关闭
2、项目非正常关闭
3、项目结束，项目成员关键工作
4、项目结束，QA人员关键工作
5、项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承
6、工具与模板讲解：《项目总结报告》模板

八、研发项目风险管理
1、建立对研发风险的正确认识
2、了解风险管理的实践过程
3、通过大量案例，掌握风险应对方法
4、风险管理的意义与过程
5、风险类型
6、风险性质
7、风险优先级
8、风险管理的步骤
9、风险识别
10、工具与模板讲解：《风险识别清单RDB》
11、风险分析
12、风险应对措施
13、工具与模板讲解：《风险管理计划》模板
14、风险监控
15、风险跟踪矩阵
场景8：两位项目成员走到作为项目经理的你面前，提出离职，你作何反应？
16、工具与模板讲解：《风险跟踪矩阵》模板
17、风险管理的实践与经验
18、工具与模板讲解：《风险管理操作指导书》
九、研发项目绩效评估与激励
1、项目团队绩效评估方法
2、项目团队绩效关键指标
3、项目测评指标系统
4、IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
5、工具与模板讲解：《个人绩效承诺PBC模板》及《研发项目团队KPI指标库》

十、研发项目的成功是团队运作的必然结果
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
16、工具与模板讲解：
《研发项目经理职责说明书》
《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》
《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》

原IBM产品总监 刘铭 实战经验 具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。 专业背景 美国项目管理协会认证专家PMP 授课特点 实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动 主要课程 研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系…… 服务客户 华为、山特电子、中海运、比亚迪、中国国际海运……课程对象希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）；产品经理、项目经理及其后备培养对象；研发骨干人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员；跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员。