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高效的研发项目管理实战沙盘演练

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  • 开课时间:2018年05月15日 09:00 周二 已结束
  • 结束时间:2018年05月16日 17:00 周三
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:354522
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:1230
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课程大纲:

课程背景

1)    以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。


2)    讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

 

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1.    一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?

2.    计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划?

3.    公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?

4.    需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?

5.    我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?

6.     项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?

7.    项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?

8.    项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

9.    跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?

 

培训特色

案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

 

参课对象

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干、项目管理相关人员等

 

课程大纲

1.    亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H

组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想

1.1      什么是项目,其特征是什么?

1.2      什么是项目管理思维?

1.3      从技术岗转向项目岗位应该注意什么?

1.4      什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?

1.5      项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?

1.6      项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?

1.7      质量、时间、成本、范围之间的平衡。

 

2.     布阵、点将及带兵——组织级项目管理

过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。

2.1    为何跨部门沟通如此困难?

2.2    部门墙是如何产生的?

2.3    带领项目如何打破部门墙?

2.4    结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?

2.5    项目经理如何领导跨部门合作?

2.6    什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密

2.7    案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的

2.8    什么是项目经理负责制?

2.9    什么是重量级项目团队?经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10  项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责

2.11  项目经理的汇报机制是怎样的?

2.12  项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制

2.13  建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化

 

 

3.     行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?

3.1    启动过程

3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?

3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?

3.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则

3.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书

3.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?

3.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

3.2    计划过程

3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?

3.2.2 质量计划的关键要素包括哪些?

3.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本?

3.3    为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

3.3.1 进度计划制定的过程

3.3.2 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

3.3.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

3.3.6 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)

3.3.8 任务时间的估计和计算

3.3.9 第四步:制定甘特图项目进度计划

3.3.10   PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?

3.3.11   学员练习——识别关键路径

3.3.12   关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13   如何应用里程碑进行压力与动力管理

3.3.14   在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点

3.3.15   举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16   学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4    控制过程

3.4.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析:查德威克为何失败?

3.4.4 如何计算里程碑偏差?

3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?

3.4.6 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

3.4.7 举例:某企业研发项目变更控制流程

3.4.8 举例:研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

3.5    收尾过程

3.5.1 研发项目正常关闭

3.5.2 研发项目非正常关闭

3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

3.5.4 举例:经验教训总结

3.5.5 案例分析——研发项目总结报告

 

4.     一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么?

4.1    技术评审与决策评审

4.2    技术评审的最佳实践分享

4.3    技术评审的会前、会中、会后

4.4    各个部门的评审的角色和职责

 

5.     未雨与绸缪——项目风险管理

立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1    为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?

5.2    什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?

5.3    风险类型:管理类、市场类、技术类等

5.4    如何对风险进行优先级排序?

5.5    风险管理的四步骤

5.6    风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?

5.7    举例:某企业各类风险检查单

5.8    风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?

5.9    什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?

5.10  如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?

5.11  风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?

5.12  演示:风险跟踪单

5.13  风险管理的实践与经验

5.14  某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15  案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

 

6.     如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1    如何管理不同类型的员工

6.1.1 能力较弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工

6.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人

6.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工

6.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点

6.2    智慧性 :蛮干——苦干——巧干

6.3    根本性 :因变量——自变量    

6.4  系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

培训师介绍:

 
讲师介绍 — 张翱翔先生
 研发管理专家
 产品创新专家
 上海交通大学MBA
 拥有工学士、管理学双学位
 PMP项目管理专家
 美国PMI、PDMA会员
 中国项目管理联盟特聘点评专家
 中兴通讯、香港李锦记、招商银行特聘顾问

工作经历及专业背景
张翱翔老师拥有十六年以上产品开发及研发项目管理经验,曾服务于华为公司。在研发项目管理方面,张老师曾带领过超过2000人的跨国籍、跨地区、跨部门的项目管理团队,带领团队连续两个季度被评为华为“高绩效团队”荣誉称号,并荣获华为少数金牌PDT经理称号。亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革,形成了丰富的研发项目管理经验。
基于上百个成功和失败的项目经验,张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造,产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。
近年来,张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务。主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训上千场,培训学员数万人次,深受信赖与好评,是研发与创新管理领域学员满意度最好,返聘率最高的老师之一。
授课风格
张老师的讲课风格很朴实,通俗易懂,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻,课堂氛围活跃,富有启发性。案例分析深刻,能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法,深受学员和企业喜爱。
擅长领域
集成产品开发(IPD)、产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。
核心课程
《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、《产品需求分析与需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与管理》、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理与员工激励》等。
咨询及培训客户
通信、电子、软件:
GE、西门子(中国)、飞利浦、中兴通讯、海格集团、大族激光、卓望数码、VIVO、OPPO、东方通信、波达通信、东方网信、浪潮通信、从兴电子、德赛西威、京信通信、中国移动通信、国电南瑞、广电运通、新大陆、升腾资讯、深信服、豪恩声学、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、宇龙通信、金蝶软件、易创电子、麦克韦尔、公牛集团、雷柏科技、TCL通信、海信集团、欧普照明、全志科技、长飞光纤……
汽车、机械:
东风汽车、比亚迪、上海通用汽车、柳州五菱、泛亚、长安汽车、宇通客车、吉利汽车、中车时代、猎豹汽车、柳州重工、三一重工……
家电、电器:
海尔电器、美的集团、格力电器、新宝电器、海信集团、创维集团、康佳集团、TCL集团、安吉尔集团、老板家电、小天鹅、荣事达、九阳小家电、奥克斯空调、顺章电器……
食品、保健品:
燕京啤酒、香港李锦记(无限极)、上海益海嘉里、春发集团、思念食品、完美(中国)、千味央厨、长沙绿之韵……
医疗、生物:
迈瑞医疗、驼人医疗、达安基因、康缘药业、理邦精密仪器、万孚生物、凯普生物、基蛋生物、南格尔、康尚生物、巨鼎医疗……
更多行业:
招商银行、新北洋、贵州轮胎、伊飒尔、吉阳自动化、新嘉拓自动化、万讯自控、中铁电化、海洋王、良信电器、隔水河电站、明阳风电、上海电气风电集团、中国风电、旭阳煤化工、鲁西化工、中集集团、松井新材料、联友家具、江苏润源、车友互联……
客户评价摘录
 讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
 风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。
 感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚,二天课下来学到很多,真心感谢。
 系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式。
——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋
 严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。
——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东
 精彩,娴熟,幽默,实用。
——GE(中国)医疗设备研发总监 张羽博士
 张老师的课程新颖、实用、充满正能量。
——美的集团环电研发部长

本课程名称: 高效的研发项目管理实战沙盘演练

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