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课程收益:

掌握跨部门协作无边界管理，学会无边界组织的流程设计，破除无边界组织的四个障碍；
2、掌握跨部门协作-无边界组织的协调与领导，成为协调型领导者，打破“部门墙”；
3、学会跨部门协作中的沟通与冲突管理；
4、如群策群力更高效，学会群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤。
5、运用“群策群力”三个阶段工具解决跨部门协作的问题。

课程大纲:

跨部门协作-无边界管理	1. 什么是无边界管理？ u 部门协调和灵活性是企业生存的关键 u 寻找部门协调的障碍力 2. 无边界管理模式的演变过程 u 完全无边界 u 有边界管理 u 无边界管理 3. 无边界组织的四个障碍 u 不愿意从他人身上获得帮助 u 找不到专家 u 不愿意提供帮助 u 不能合作或交流知识
跨部门协作-无边界组织的协调与领导	1. 什么是企业内的协调型关系？ 2. 协调型组织的沟通和交流 3. 协调型目标和目标共享 u 协调型领导力 u 领导者—“部门墙”形成的主要原因 u 培养集体认同感—协调型领导人的主要职责 u 培养员工对组织的认同感 u 轮岗—培养协调型的高效手段 4. 跨部门协作-透明流程组织构建方法 u 聚集主要人员 u 创造一个动态的规划流程 u 分配权限 u 实现目标
跨部门协作中的沟通与冲突管理	1. 跨部门协作中沟通的要点 u 尊重和欣赏 u 换位思考 u 知己知彼 u 逆向思维 2. 跨部门协作的主要问题 u 对于结果的预期不同 u 被动等待讯息 u 相互排挤的工作要求 u 上情无法下达，下情无法上达 u 部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 3. 跨部门协作的冲突管理 u 评量的标准 u 影响策略运用的因素 u 处理冲突的5种行为风格
跨部门协作：如群策群力更高效	1. 从组织的原理来看 u 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 u 如何让员工找回工作的热情与战斗力 u 如何超越职能界线或部门界线来看问题 u 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 2. 成功案例 u 跨功能小组（Cross Functional Team） 3. 什么是“群策群力” u 转变思维，沟通协作解决问题 4. 将“群策群力”作为发展的动力 u 关注“延伸性”-重新思考的推动力 u 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 u 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法 u 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 u 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 5. “群策群力”对话的3个阶段 6. “群策群力”的三阶段 u 第1阶段：计划“群策群力” u 第2阶段：引导“群策群力”活动 u 第3阶段：执行“群策群力”的建议 7. 群策群力六步法 u 问题界定 u 原因分析 u 选择方案 u 行动计划 u 执行计划 u 评估推广
计划“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”可以解决什么样的企业问题 u 如何找出“群策群力”要解决的企业问题 u 界定问题范围 u 扇形概念图法用于初步问题分解 2. 成立“群策群力”设计小组 u 设计小组的成立原则和工作范围 u 制定“群策群力”目标的原则 u SMART方法在目标制定中的运用 3. 确定核心小组的成员 u 选定“群策群力”过程中的各种角色 u 谁应该担当发起人的角色 u 谁应当担当拥护者的角色 u 首席推动者和推动者的角色设计
引导“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”流程 u 如何将“群策群力”流程导向成功 2. 问题和目标介绍 u 发起人在会议初期的介绍和说明 u 首席推动者的介绍和发言 3. 小组改进建议的产生 u 如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 u 运用鱼骨图进行原因分析 u 有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴 4. 改进建议陈列 u 建议筛选的流程、方法和原则 u 5Why法来进行建议优化 5. 制定明确的行动计划 u 城镇会议表格制定 u 想法产生的收益评估法 6. “城镇会议”— 高层表态和建议 7. 如何避免群体决策陷阱
实施“群策群力”的改进建议和工具运用	1. 是谁负责—确定责任人 u 谋划成功路径法定义关键要素 u 用关键路径分析法确定历程碑 2. 快速行动团队建立 u 如何制定实施计划 u 甘特图法制定实施计划 3. 运用“群策群力”培养组织领导者 4. “群策群力”对企业管理人员的培养作用 5. 如何在组织中进行“群策群力”的推广

培训师介绍：

中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内
综合实时排名前15名以内
总裁网博客点击率人际全网前20名以内
中国实战派讲师100强之一
台湾讲师内地授课量前三甲
持续三年授课每年达到280天以上。
台湾刘成熙老师为，两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略及市场，以及人力资源)，14年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，让学员产生行动带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，累计1000000余企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，超高满意度和客户返聘率。

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培训受众:

企业各部门总监、经理、人力资源部招聘经理等

跨部门协作-无边界管理	1. 什么是无边界管理？ u 部门协调和灵活性是企业生存的关键 u 寻找部门协调的障碍力 2. 无边界管理模式的演变过程 u 完全无边界 u 有边界管理 u 无边界管理 3. 无边界组织的四个障碍 u 不愿意从他人身上获得帮助 u 找不到专家 u 不愿意提供帮助 u 不能合作或交流知识
跨部门协作-无边界组织的协调与领导	1. 什么是企业内的协调型关系？ 2. 协调型组织的沟通和交流 3. 协调型目标和目标共享 u 协调型领导力 u 领导者—“部门墙”形成的主要原因 u 培养集体认同感—协调型领导人的主要职责 u 培养员工对组织的认同感 u 轮岗—培养协调型的高效手段 4. 跨部门协作-透明流程组织构建方法 u 聚集主要人员 u 创造一个动态的规划流程 u 分配权限 u 实现目标
跨部门协作中的沟通与冲突管理	1. 跨部门协作中沟通的要点 u 尊重和欣赏 u 换位思考 u 知己知彼 u 逆向思维 2. 跨部门协作的主要问题 u 对于结果的预期不同 u 被动等待讯息 u 相互排挤的工作要求 u 上情无法下达，下情无法上达 u 部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 3. 跨部门协作的冲突管理 u 评量的标准 u 影响策略运用的因素 u 处理冲突的5种行为风格
跨部门协作：如群策群力更高效	1. 从组织的原理来看 u 导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方 u 如何让员工找回工作的热情与战斗力 u 如何超越职能界线或部门界线来看问题 u 跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。 2. 成功案例 u 跨功能小组（Cross Functional Team） 3. 什么是“群策群力” u 转变思维，沟通协作解决问题 4. 将“群策群力”作为发展的动力 u 关注“延伸性”-重新思考的推动力 u 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 u 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法 u 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 u 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 5. “群策群力”对话的3个阶段 6. “群策群力”的三阶段 u 第1阶段：计划“群策群力” u 第2阶段：引导“群策群力”活动 u 第3阶段：执行“群策群力”的建议 7. 群策群力六步法 u 问题界定 u 原因分析 u 选择方案 u 行动计划 u 执行计划 u 评估推广
计划“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”可以解决什么样的企业问题 u 如何找出“群策群力”要解决的企业问题 u 界定问题范围 u 扇形概念图法用于初步问题分解 2. 成立“群策群力”设计小组 u 设计小组的成立原则和工作范围 u 制定“群策群力”目标的原则 u SMART方法在目标制定中的运用 3. 确定核心小组的成员 u 选定“群策群力”过程中的各种角色 u 谁应该担当发起人的角色 u 谁应当担当拥护者的角色 u 首席推动者和推动者的角色设计
引导“群策群力”和工具运用	1. “群策群力”流程 u 如何将“群策群力”流程导向成功 2. 问题和目标介绍 u 发起人在会议初期的介绍和说明 u 首席推动者的介绍和发言 3. 小组改进建议的产生 u 如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 u 运用鱼骨图进行原因分析 u 有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴 4. 改进建议陈列 u 建议筛选的流程、方法和原则 u 5Why法来进行建议优化 5. 制定明确的行动计划 u 城镇会议表格制定 u 想法产生的收益评估法 6. “城镇会议”— 高层表态和建议 7. 如何避免群体决策陷阱
实施“群策群力”的改进建议和工具运用	1. 是谁负责—确定责任人 u 谋划成功路径法定义关键要素 u 用关键路径分析法确定历程碑 2. 快速行动团队建立 u 如何制定实施计划 u 甘特图法制定实施计划 3. 运用“群策群力”培养组织领导者 4. “群策群力”对企业管理人员的培养作用 5. 如何在组织中进行“群策群力”的推广