IPD+敏捷开发培训

1. IPD+敏捷开发概述
1.1 IPD整体框架
1.1.1 IPD核心思想
1.1.2 IPD的方法论体系
1.1.3 IPD框架
1.2 敏捷开发
1.2.1 敏捷开发定义
1.2.2 敏捷宣言
1.2.3 敏捷实践12条原则
1.2.4 敏捷开发与传统开发的区别
1.2.5 SCRUM和XP
1.2.6 对敏捷的常见误读
1.3 IPD+敏捷
1.3.1 产品开发流程的层次和阶段划分
1.3.2 IPD+敏捷体系框架
1.4 敏捷开发团队组织
1.4.1 敏捷开发团队组织模型
1.4.2 敏捷开发团队的三个核心角色
1.4.3 敏捷开发团队的角色职责
1.4.4 完整团队的实践
1.5 敏捷 = 理念 + 优秀实践 + 具体应用
1.6 敏捷开发典型场景
2. 敏捷理念
2.1 聚焦客户价值
2.2 激发团队
2.2.1 管理者的转变
2.2.2 团队成员的转变
2.3 适应变化
3. 需求管理
3.1 需求分析的基础系统工程子流程
3.2 系统工程方法论
3.3 系统工程相关组织和角色职责
3.4 主要的系统工程方法
3.5 系统工程流程概览
3.6 需求分析
3.6.1 什么是产品包需求？
3.6.2 产品包需求分类
3.6.3 需求描述的五原则
3.6.4 高质量产品包需求的标准
3.6.5 谁来完成产品包需求分析和定义？
3.6.6 产品包需求分析方法
3.6.7 案例演练
3.6.8 为什么要进行产品概念开发？
3.6.9 如何进行产品概念开发
3.6.10 案例演练
3.6.11 设计需求分析思路
3.6.12 设计需求和产品包需求的区别
3.6.13 设计需求分析活动
3.6.14 两种主要的设计需求分析方法
3.6.15 案例演练
3.7 系统设计
3.7.1 适度的系统架构设计是必要的
3.7.2 功能分析
3.7.3 系统架构设计
3.7.4 系统设计的层次
3.7.5 接口设计应该做到什么程度？
3.7.6 案例演练
4. 敏捷开发实践
4.1 敏捷开发实践概念
4.2 迭代开发
4.2.1 迭代计划
4.2.2 迭代Backlog
4.2.3 任务估算
4.2.4 案例演练
4.2.5 迭代开发过程中应用的成熟实践组合
4.2.6 迭代验收
4.2.7 迭代回顾
4.2.8 案例演练
4.3 用户故事
4.3.1 什么是用户故事
4.3.2 好的用户故事的标准
4.3.3 如何切分用户故事
4.3.4 案例演练
4.4 每日站立会议
4.4.1 每日站立会议的关注点
4.4.2 如何有效的进行每日站立会议
4.4.3 案例演练
4.5 可视化管理
4.5.1 任务墙
4.5.2 案例讨论：无人认领的任务
4.5.3 缺陷走势图
4.5.4 案例分享
4.5.5 燃尽图
4.5.6 案例演练
4.6 结对编程
4.6.1 结对编程的常见形式
4.6.2 代码审查
4.6.3 结对编程的误区
4.6.4 案例演练
4.7 持续集成
4.7.1 什么是持续集成？
4.7.2 持续集成目标
4.7.3 持续集成关键要点
4.7.4 持续集成的对象（代码静态/动态检查、单元测试、集成测试、系统测试）
4.7.5 Smoke Test和持续集成的关系
4.7.6 测试覆盖率的设计
4.7.7 持续集成过程的常见问题分析
4.7.8 案例分享：某公司持续集成案例分享
4.7.9 案例演练
4.8 TDD（测试驱动开发）
4.8.1 什么是TDD？
4.8.2 TDD的实施要点
4.8.3 案例演练
4.9 重构
4.9.1 为何需要重构？
4.9.2 重构是对系统架构的否定么？
4.9.3 如何确保重构的可控性？
4.9.4 重构的验证
4.9.5 案例演练
5. 敏捷项目管理
5.1 敏捷项目管理
5.1.1 敏捷项目管理与传统项目管理的不同
5.1.2 沟通管理模式
5.1.3 迭代计划与传统项目计划的差别
5.2 变更管理
5.2.1 变更控制委员会（CCB）
5.2.2 变更流程
5.3 配置管理
5.3.1 敏捷开发模式下的配置管理如何进行？
5.3.2 常见配置管理工具介绍
5.3.3 配置管理与敏捷开发实践的结合
5.3.4 案例分享
5.3.5 案例演练
5.4 测试管理
5.4.1 敏捷开发模式下测试的理念转换
5.4.2 自动化测试
5.4.3 是否还需要单独的系统测试?
5.4.4 如何有效组织系统测试
5.4.5 开发和测试的测试分工
5.4.6 白盒测试用例的设计方法
5.4.7 黑盒测试用例的设计方法
5.4.8 案例演练
5.5 敏捷度量
6. 敏捷开发实施案例分享
6.1 敏捷开发模式
6.1.1 项目级敏捷
6.1.2 版本级敏捷
6.1.3 产品级敏捷
6.1.4 三种敏捷模式的比较
6.1.5 讨论：如何选取适合的敏捷开发模式？
6.2 敏捷团队组建模式
6.2.1 特性项目组
6.2.2 模块项目组
6.2.3 两种团队模式的比较
6.2.4 讨论：如何选择合适的团队组建模式？
6.3 敏捷开发实施
6.3.1 敏捷开发的三种实施场景
6.3.2 A公司敏捷开发实施实践
讲师资历
孙豪亮：高级讲师，高级顾问
教育背景：华中科技大学，计算机科学与技术学士；北京大学，企业管理硕士。
专业背景：具备16年产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。在华为工作9年，历任研发工程师、技术主管、系统工程师、项目经理等职位，对IPD和敏捷有着深入的理论研究和实践经验。作为项目经理，在光网络产品线严格按照IPD+CMMI流程进行端到端全流程开发产品及技术平台（ASON，软件代码规模数百万），在中央研究部按照IPD+敏捷流程端到端全流程开发超大型软件平台 (VRP V8技术平台，软件代码规模数千万）；参与华为第一代光网络智能光传输产品（OSN系列）和多个全新产品（如PTN/ATN等）全流程研发和研发管理，包括华为新一代公司级IP技术平台VRP和第一代智能光交换技术平台ASON等多个技术平台的设计和研发。积累了高、中、低端全系列产品丰富的集成产品开发（IPD）、敏捷开发和研发管理经验。
作为研发管理咨询顾问，主持和参加安徽合力、成都天奥、广州维力、宁波方太、上海良信、中电锦江、郑州琦升、杭州金卡、深圳穗彩、电科航电、柳工欧维姆、苏州天准、中电28所、燕京漓泉、湖南松井等多家企业研发及产品管理等方面的管理咨询项目。提供咨询内容涉及研发战略、研发组织设计、研发流程和项目管理、产品需求管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格、产品/平台技术规划等。、
专业课程：产品系统工程、IPD+敏捷开发、研发项目管理、产品测试管理、软件测试管理、研发质量管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、成都、南京、苏州、杭州等地举办培训课程，提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、航空、材料等行业，培训客户包括国电南自、众合科技、青岛海信、杭州聚光、苏州博众、瑞斯康达、中航无线电、中电10所、中电29所、大唐移动、天奥科技、创维集团、TCL、中国船舶、宇通客车、联合汽车电子、征图新视、公牛集团、正泰电器等公司。
参加对象
研发总监、研发经理、项目经理、测试经理、技术主管、质量经理、研发骨干、测试骨干等。