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2020(年度)管理变革《突破瓶颈 有效增长》

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  • 开课时间:2020年09月17日 09:00 周四(报名中)
  • 结束时间:2020年09月19日 17:00 周六
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 林强
  • 课程编号:403268
  • 课程分类:战略管理
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培训受众:

董事长 核心高管团队(建议组团学习)

课程大纲:

11月14

从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机

09:00-09:20

开幕与分享:

企业陷入低增长的根本原因

龙 波

09:20-17:30

一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌?

1、华为30年持续有效增长的3大关键

2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路

3、战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

 

二、洞察机会——找到红海里的蓝海

1、洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响

2、洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求

3、洞察对手的过去、现在及未来规划,比对手更了解对手

4、洞察属于自己的战略机会,找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求

 

三、站在未来看现在:基于市场机会提出中长期战略与年度计划

1、重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源 

2、通过创新焦点及机制,构建差异化优势

3、通过价值驱动的业务设计,提出客户无法拒绝的价值主张

4、构建战略控制点(建设护城河)

5、基于战略规划制定年度计划与全面预算

 

四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制

 

林强

华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁/蓝血十杰

2001-2018

 

11月15

产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功

09:00-10:30

一、从偶然到必然:华为IPD的演变之路与运作机理

 

1、长达二十年的进化,IPD变革带给华为哪些根本性变化?

2、IPD整体业务框架及各模块运作机理——为什么华为认为IPD是企业最核心的价值创造流程;

3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。

张默

华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰

1997-2018

10:50-12:30

二、重量级团队拉通跨部门协作,真正实现流程化组织运作,沿着产品线进行授权、授责、授利

 

1、IPD变革实现职能型组织向流程型转型;

2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励;

3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转?

方志成

华为公司原能源产品线CTO/蓝血十杰

1996-2017

14:00-15:30

三、打准靶心,让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式

1、华为构建从上之下,自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验;

2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践;

3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。

马福林

华为公司无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长

2000-2016

15:50-17:30

四、华为如何通过变革持续构建面向中长期竞争力的研发能力?

 

1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系(技术与非技术);

2、根据业务挑战与需要,持续构建系统化的研发技术与工程能力;

3、管理变革并持续改进,实现有生命的IPD研发体系。

郝艳林

华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任/蓝血十杰

1997-2019

11月16

利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制

09:00-12:30

一、华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍?

 

一、人才管理架构

1、华为人才管理框架:蓬生麻中,不扶自直

2、支撑业务战略实现的干部管理全景图

 

二、干部管理机制

1、干部的使命与责任、要求

2、干部选拔的标准与导向

3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰

 

三、干部发展与培养

1、从人才辈出到人才倍出   

2、系统人才培养解决方案

3、典型干部培养发展项目案例

 

 

 

常青

华为公司原人才管理部部长

1996-2018

 

 

 

14:00-17:15

通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力

、力出一孔:组织绩效管理

1、化战略到执行:描述战略、衡量战略、分解战略

2、组织绩效管理:让每个部门变成自我增长的发动机

 

二、利出一孔:激励管理

 

(一)全面回报体系

1、激励的组织治理背景、授权背景

2、激励政策导向:导向队伍的奋斗和冲锋,导向企业的可持续发展

3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系

4、“获取分享”的分配机制

(二)工资包管理

(三)奖金包管理

1、奖金获取分享,体现多劳多得、鼓励冲锋

2、“授予制”与“获取分享制”

3、奖金架构

4、奖金获取分享机制

  -奖金到组织:公司→体系→体系→组织(以区域为例)

  -奖金到个人:主管、员工、个人奖金分配方法

马晓明

华为公司总部人力资源部绩效薪酬COE

1998-2018

 

17:15-17:45

从1.0到2.0——成功与失败变革案例分享与变革路径

龙 波

培训师介绍:

 
林强历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职;所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元,具备几千人团队管理实战经验,2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。


张默历任无线产品线(华为第一大产品线,涵盖2G、3G、4G、5G等)研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队(TMT)主任,公司技术管理团队(C-TMT)核心委员;亲历华为近 20 年的研发管理变革,主导了华为软件研发向敏捷的转型;规划了无线产品线的革命性产品Single Ran,奠定了华为超越爱立信的基础,实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。

方志成华为无线产品线创始团队成员,公司研发硬件质量体系创始人,能源产品线CTO、研发总裁,华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人;公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理;历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。

马福林2000年3月入职华为,2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA,Wimax产品管理部部长,网络能源产品线产品管理部部长,微电网产品解决方案PDT经理,太阳能户用产品解决方案PDT经理, 参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家,并全面进入欧美日韩等发达国家市场,见证了华为公司的Marketing体系从无到有,并全球化落到实践的¬建设和完善,支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。退休后辅导了中国联通、电信、美国clearwire、印度TATA、VDF全球领先运营商等企业。

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本课程名称: 2020(年度)管理变革《突破瓶颈 有效增长》

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