金牌面试官：高效招聘与面试技巧

推荐

第一天

单元一.招聘面面观

招聘定位：找到合适的人

ｰ完美的候选人是很难找到的，我们的目标是找到合适的人。需要花更多时间思考选什么样的人和如何把人组合到一起

ｰ招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念

经历分享：成功/失败的面试官经历

ｰ分享经历

ｰ思考为什么成功或为什么失败？

招聘为什么失败了

ｰ招聘失败的八大原因

ｰ招聘不成功的六个代价

ｰ招对人的七大好处

招聘容易进入哪些误区

ｰ招聘容易进入的十二大误区

面试官及职责

ｰ面试官是谁

ｰ面试官干什么

ｰ面试官的能力（择人、待人）

投票：招聘困惑

课程结合大量企业实际招聘困惑设计而成的调研问卷，就困扰面试官的23条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入讲解、引导和互动；

课程围绕招聘困惑进行展开，课程结束时再次检视困惑是否被解疑释惑。

招聘成功关键要素总结：

ｰ选择正确的维度和方法评估候选人

ｰ训练有素的面试官

ｰ正确管理招聘系统和招聘流程

单元二.评价模型

故事讨论：盲人摸象的启示

不同的人有着不同的认知和理解。因此，从不同角度去观察、理解和处理问题是非常重要的。包括视角多样性、全面认识、沟通合作和客观理性。

人才评价标准讨论与共创

企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑？

面试时最看中的有哪些？

面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估？

六维人才评价模型介绍

ｰ有没有（关键经历）

ｰ知不知（知识技能）

ｰ能不能（能力）

ｰ久不久（潜力）

ｰ合不合（个性）

ｰ愿不愿（动力适配性）

六维人才评价模型的应用场景和难点

示例：某地产集团核心管理岗的六维人才评价标准（用于培养）

示例：企业对应届生的六维人才评价标准（用于招聘）

六维人才评价模型可以应用于招聘、培养、职业发展、人力资源规划以及全面人才管理。

六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点，潜力决定未来。

讨论：遇到人才荒时的选择

我们的选择决定了企业的未来

分享：马云谈招聘

单元三.岗位画像

招聘盘点

基于公司战略解码下的人才缺口盘点

岗位画像模拟练习

示范岗位：财富管理公司理财顾问

练习岗位：课程课程模拟岗位

岗位画像步骤：

ｰ岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法

ｰ围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础

Ø有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历

Ø知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识

Ø能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质

Ø久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质

Ø合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性

Ø愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨

成果总结

通过工作坊方式，完成课程模拟岗位或企业指定岗位的岗位画像，在六个维度建立明确的招聘用人标准

学员可以通过该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，举一反三进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系

画像完成后，再提供2个示例进行举一反三和学习巩固。

示例1：财富管理公司理财顾问岗位画像

示例2：某地产集团项目总经理岗位画像

* 富有价值的是借助权威的能力建模工具，完成岗位的能力卡片建模，为企业后续对这批人群的能力建模打下基础，或直接拿来主义进行应用

岗位画像，方法可以在企业内进行复制和应用

单元四.招聘流程

招聘选才系统

4S招聘选才系统介绍

是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定

由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣

招聘全景图

全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心

在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导

第二天

单元五.面试方法

分享：马斯克谈招聘

关键经历/能力：结构化行为面试法

高绩效行为是面试甄选的第一个关键

结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘

ｰ什么是结构化行为面试

ｰ结构化行为面试是基于什么样的前提假设

ｰ结构化行为面试主要特征

ｰ结构化行为面试工具优缺点

ｰ结构化行为面试提问技术

ｰ案例分析：这样的提问典型吗？有什么问题？应该怎么问才能挖掘到有价值的信息？

ｰ结构化行为面试提问技术

ｰ结构化行为面试提问原则

多问行为事件问题、多问开放式问题、多收集过去行为事例

ｰ为什么要用开放式问题进行提问（深度探索、注意事项）

ｰ提问练习与示范（课程选取大部分公司招聘中常见的能力进行练习和示范）

结果导向

以顾问为中心

快速学习

适应性和抗压；加班和出差

解决问题

组建高效团队或团队管理

销售/说服能力及销售团队管理

有效决策

ｰ候选人“难搞”的五种情形及应对办法

ｰ结构化行为面试追问技术

ｰ如何做面试记录，记什么、怎么记

潜力：反思式面试法

高潜力是面试甄选的第二个关键

ｰ反思式面试法工具介绍：行为、思考、成果、学习、应用

ｰ围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤

ｰ反思式面试法的提问设计示范

动力适配性：3W法

ｰ什么动力适配性

ｰ职务动力适配性和组织动力适配性清单及应用

ｰ根据模拟岗位的动力适配性设计提问3W法

ｰ基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍

ｰ动力适配性的典型问题清单（每项动力示范2-3个面试问题）

ｰ文化价值观和态度的典型问题清单

ｰ面试中关于价值观卡片的应用：了解候选人的价值观追求是什么

总结：六维人才标准下，面试问题梳理一览表

ｰ面试官训练手册示范

示范：某公司面试官手册、某咨询公司面试题库演示

寻找高产区：事件定锚

找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度

ｰ学习高产区通常发生的场景

ｰ演练：在示范简历中查找高产区并设计问题

单元六.面试技巧

面试技巧

ｰ视频学习并记录要点——面试技巧示范

ｰ时间布局及参考话术

ｰ沟通

ｰ聆听（聆听三层次、技能）

ｰ肢体语言，关注候选人的肢体语言进行一些信息判断

ｰ平衡询问与告知

ｰ维持主导

ｰ无预设答案的开放式提问

ｰ善用沉默

ｰ相反的证据

面试评估

ｰ怎么合议面试评估结论

ｰ面试评估表包括哪些

ｰ面试评估表的面试意见怎么写（评估语、评估侧重点）

单元七.实战演练

二选一

简历分析和课程模拟岗位或公司指定岗位的能力项提问模拟

或 由入职一年内的员工扮演候选人真实演练面试

选择简历分析和课程模拟岗位或公司指定岗位的能力项提问模拟，操作流程：

ｰ下发模拟简历

ｰ分析模拟简历，完成高产区事件查找并设计面试问题

ｰ结合岗位画像和模拟简历，设计面试问题

ｰ小组回答与点评

ｰ演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握

选择由入职一年内的员工扮演候选人真实演练面试，操作流程：

ｰ下发该员工简历

ｰ分析该员工简历，完成高产区事件查找

ｰ结合岗位画像和该员工简历，设计面试问题

ｰ实战演练：时间安排、角色分工（面试官2-3人、候选人、观察员）

ｰ观察员的任务及反馈要求

ｰ演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握

包括但不限于：

如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流

如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估

如何在面试中维持主导

如何进行无预设答案的开放式提问

为什么要善用沉默

如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实

怎样有效聆听

如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息

视频讨论与要点梳理：结构化行为面试的总结

单元八.雇主品牌传播

什么是雇主品牌

研讨：在招聘中如何传递雇主品牌

ｰ在面试中，我们反对什么，我们倡导什么

ｰ面试中哪些行为影响雇主品牌传播

招聘中雇主品牌传播

共创并梳理招聘中传递雇主品牌的“四化”策略

ｰ专业化

ｰ职业化

ｰ人性化

ｰ品牌化

相关法律要素考虑

ｰ招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）

ｰ录用通知制作规范与合规

ｰ招聘入职环节法律风险

ChatGPT如何为招聘赋能分享并演示