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新产品研发管理与产品管理

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  • 开课时间:2009年06月19日 09:00 周五 已结束
  • 结束时间:2009年06月20日 17:00 周六
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:61316
  • 课程分类:生产管理
  •  
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程收益:

1、了解业界研发管理体系的最佳实践;
2、掌握产品规划的流程、方法和工具;
3、学习先进企业在市场与产品规划方面的实践;
4、掌握市场与产品规划流程与需求管理流程的整合;
5、理解产品开发流程总体架构,重点掌握概念阶段的活动内容,以及市场代表角色在产品开发中的职责;分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略。

课程大纲:

一、产品开发管理的7个要素介绍
1、 产品战略流程
2、 结构化的产品开发流程
3、 阶段决策
4、 项目小组构成
5、 开发工具与技术
6、 技术管理
7、 管道管理
咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
演练问题及讨论

二、产品规划流程介绍
1、 产品规划流程、产品开发流程以及需求管理流程的关系
2、 产品规划流程的框架介绍
◆ 理解市场环境(目的、主要活动、输出)
◆ 市场评估定义(环境、竞争、市场分析、客户$APPEALS分析、公司自身分析)
◆ 市场评估输出(SWOT分析)
3、 市场细分-寻找市场机会点
◆ 市场细分概述(目的、主要活动、输出)
◆ 市场细分定义
◆ 不同方式下市场细分
◆ 如何定义市场
◆ 市场细分流程及举例
4、组合分析
◆ 战略地位分析的工具:SPAN
◆ SPAN应用举例
◆ 财务分析工具:FAN
◆ FAN应用举例
◆ SPAN与FAN组合应用举例
5、业务计划和产品路标规划
◆ 确定细分市场目标及关键行动
◆ 审视营销目标
◆ 制定初步的方案
◆ 确定备选方案
◆ 选择目标
◆ 制定细分市场的业务战略及计划
6、产品路标
◆ 路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
◆ 产品战略与路标规划流程
◆ 产品路标规划过程解析
◆ 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◆ 产品平台的形成过程
◆ 产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
◆ 产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
◆ 产品战略与路标规划决策评审
◆ 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
◆ 决策标准(评审关键要素)
◆ 分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
◆ 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
◆ 决策组织及其支撑机构(参谋机构与秘书机构)
◆ 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
◆ 演练:选取客户公司的产品制定开发任务书
◆ 演练问题及讨论

三、产品开发流程体系介绍
1、什么需要产品开发流程?
2、产品开发流程与研发管理体系的关系(价值定位)
3、优秀的产品开发流程所具备的6 大特征
4、咨询案例分享:如何构建优秀的产品开发流程体系

四、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3、矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4、成功的产品开发团队具备的典型特征
5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6、案例分析:富士康与华为的组织结构介绍及优缺点分析
7、演练问题及讨论

五、产品开发阶段流程介绍
1、产品开发流程中的milestone与监控点
商业决策评审
技术评审
◆ 概念阶段关键活动
◆ 产品需求:外部需求+DFX
◆ 产品概念
◆ 产品业务计划书
◆ 计划阶段关键活动
◆ 产品需求如何转化为设计需求?
◆ 设计需求如何分解、分配为规格?
◆ 案例演示:某公司需求分解分配的操作过程
◆ 概要设计
◆ 长周期物料的提前采购
◆ 产品业务计划书的更新
◆ 开发阶段关键活动
◆ 详细设计(硬件、软件、结构、测试、工艺、工业设计等)
◆ 单元测试UT
◆ 系统测试(功能样机、性能样机)、α测试
◆ 验证阶段关键活动
◆ 试产
◆ β测试
◆ 制造系统验证
◆ 业务计划书定稿
◆ 发布阶段关键活动
◆ 产品发布
◆ 切换到量产
◆ 小批量制造
◆ 开始销售
◆ 生命周期阶段关键活动
◆ 产品维护与改进
◆ 客户化定制
◆ 生命周期阶段三个终止(终止生产、终止销售、终止服务)
◆ 产品开发流程中制定计划的几个时机
◆ 概念阶段制定哪些计划
◆ 计划阶段制定哪些计划
◆ 小组讨论:公司的开发流程和基于PACE的产品开发流程有何出入?

六、研发管理体系优化或变革实践分析
1、企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方法
2、流程与IT,谁是谁非?
3、咨询案例分享:为什么很多企业实施研发管理优化或变革没有达到预期的效果?
(无论自主实施还是外请咨询)
◆ 高层领导的问题?
◆ 执行层的问题?
◆ 文化的问题?
◆ 咨询公司的问题?
4、研发管理优化/变革管理方法论的成功实践案例

培训师介绍:

 
陈岗 长期从事开发管理工作。曾在原国防科工委系统所从事6年的研发工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验;曾经作为某家电力产品公司副总经理,负责公司研发管理和市场管理体系。后专业从事研发管理咨询工作,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在这些公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。

部分研发管理培训客户:
中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、柳工机械、中联重工、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸、世名科技、新波生物技术、三一重工、德宏汽车、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电等上千家企业。

本课程名称: 新产品研发管理与产品管理

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