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第一步：薪酬哲理
薪酬哲理表明企业对员工贡献回报的价值主张
薪酬哲理的变化如何反映企业经营战略的改变
薪酬哲理怎样描述
第二步：薪酬体系
有哪些薪酬体系
能力型薪酬体系与绩效型薪酬体系的区别在哪里
绩效型薪酬回报员工什么
绩效型薪酬体系管理模式
绩效型薪酬的依据是什么
何时应用员工能力测评结果
企业的误区在哪里
第三步：薪酬成本规划
整体薪酬成本包含什么主要内容
三项主要内容各自的定义，特点，价值
薪酬总额与现金总额的概念
应用核心薪酬成本概念的实际价值在哪里
什么是核心薪酬成本
核心薪酬成本划分练习
福利计划设计原则
第四步：基本薪资架构设计
市场调查
如何定义调查范围：你的人才市场怎样划分
市场调查报告提供的数据
市场分位与企业竞争力定位
目标定位与实际位置差异起因分析
顾问公司所提供的市场预测数据来源分析
市场预测法
企业薪酬竞争力分析
员工实际收入水平分析
三点定位法的战略原则
薪资框架设计流程
带宽与级差的逻辑依据是什么
与带宽直接挂钩的条件是什么
薪资带宽的计算(介绍两种方法)
带宽的控制
级差与重叠的计算
练习：设计一个职位族的薪资架构
薪酬方案分析报告
第五步：调薪政策及预算
绩效型薪酬的三种调薪政策及成本计算
调薪政策设计方法一及成本计算
练习
调薪政策设计方法二及成本计算
练习
调薪政策设计方法三设计法
练习
2. 实战案例分析与研讨
薪酬体系的整合
薪酬成本降低的业务需求方案
培训师介绍：
FESCO NST HR学院首席人力资源薪酬顾问
原惠普公司大中华区薪酬总监, 惠普商学院授权讲师
1985年9月加入惠普公司，具有九年员工教育发展管理经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和教育高级顾问，惠普公司大中华区全面薪酬管理总监，负责惠普公司大中华地区的研发中心, 销售, 服务，生产制造的职位分析，薪酬，绩效管理，激励，福利设计，人才保留，业务特别需求解决方案等方面的战略规划，方案设计, 成本规划,管理培训, 员工沟通等方面工作。
1997年参加惠普亚太地区职位评估系统项目；
1999年惠普公司进行组织拆分期间，领导，主持，完成了中国地区的薪酬管理体系，福利政策，制度，成本方面与安捷伦公司的分离；
2000年，负责惠普大中华地区的全面薪酬管理，绩效管理工作；
2002年，领导，主持，实施了大中华地区与康柏公司的全面薪酬并购工作；
2003年，领导，设计并完成了“中国计划”的人力资源管理模式，薪酬，福利，激励等方面的方案设计，及新老系统接轨等实施方面的工作。
2001年起，为惠普公司商学院讲师，曾与商学院项目组成员为中国人寿广东分公司进行调研并设计全面人力资源管理方案
2004年至今，从事人力资源管理咨询顾问工作
曾为多家中外大型企业做内训，咨询服务工作，主要企业有：中国移动，江西移动，方正集团，中国人寿，美的公司，东芝公司，华为公司，德国林德公司，数据局广东公司，国家黄金集团，上海通用汽车（沈阳分公司），经济管理干部学院等单位。
2005年，应国家劳动人事部邀请，任国家薪酬系统研究项目评委；
2008及2009年受前程无忧公司聘请为“2008年中国最佳绩效管理典范企业”与“最佳薪酬管理与设计典范企业”的主评委。
本课程名称： 全面薪酬体系设计与管理
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