《研发项目管理高级实务（实战班）》

企业CEO/总经理，主管副总/事业部总经理，研发总经理/副总，技术总监/总工程师，研发职能部门经理、产品经理、项目经理、研发骨干员工、流程工程师、QA等

累积讲师十多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及五年来对国内1000多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效的研发项目管理实战方法，具有非常强的实用性。并在许多国内知名高科技企业得到成功实践，对于广大的研发管理者及项目经理的现实工作有很强的指导作用。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

课程大纲（14小时）

一、研发管理体系
1．案例研讨：研发管理的根本目的和本质是什么？
2．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
3．产品研发管理的体系架构和管理要素
4．市场需求分析
5．产品开发流程
6．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）
7．融合ISO16949 APQP模型
8．实例讲解：设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程
9．结构化的产品开发流程体系
10．融合CMMI模型框架
11．产品开发典型子流程
12．项目管理流程（5个过程组）

二、项目和项目管理综述
1．什么叫项目
2．什么叫项目管理
3．项目管理方法
4．项目管理的知识、技能、工具、技术举例
5．项目管理的目标
6．项目管理领域
7．项目管理既是一门科学，也是一门艺术
8．研发项目管理中的重大挑战

三、研发项目目标
1．如何确定项目目标
2．确定研发项目目标
3．项目调研和市场需求分析、可行性分析
4．制定项目任务书（Charter）

四、研发项目组组建
1．成功的产品开发小组的特征
2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
3．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
4．实例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
5．产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
6．授权与分层决策
7．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
8．功能部门经理的角色和职责

五、研发项目计划
1．计划的作用
2．项目管理的对象
3．项目计划工具WBS（工作分解结构）
4．演练：根据产品开发流程和产品分解结构制定WBS
5．项目计划的形式
6．结构化的计划体系
7．计划制定的角色和职责
8．项目估计
9．开发流程选择和裁剪
10．准备项目计划
1）项目计划内容要素
2）项目WBS进度计划表
3）项目计划与资源计划
4）质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）
5）风险管理计划
11．项目计划评审和计划基线

六、项目进度计划技术
1．进度管理的内容、步骤　
2．活动定义和活动排序
3．专题：工期估计
1）估计的层次、对象
2）规模、工作量、工期进度的关系
3）估计方法（推测法、类比/比较、Delphi法、PERT法、参数模型法、综合运用法）
4）活动经验数据库法
5）专家判断法（Delphi）
6）Pert Sizing方法
7）参数模型法
8）综合运用方法
9）实例讲解
10）估计的时机（时间点、初始估计、重估计）
4．专题：进度计划制定
1）进度计划的四种形式（关键日期法、工作任务分配表、Gantt图、PDM/PERT图）
2）进度计划的时间参数
3）进度计划制定方法之一：关键路径法
4）实例讲解
5）漂移量/松弛时间/时差的计算
6）资源调配的原则和方法
7）进度计划制定方法之二：快速跟踪法
8）实例讲解

七、研发风险管理
1．风险及问题的区别原则
2．风险管理过程
3．风险标识方法
4．实例讲解
5．风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）
6．风险指数（风险等级）
7．如何制定风险管理和响应计划
8．风险控制
9．风险管理的角色和职责
10．风险升级

八、研发项目计划控制
1．研发项目控制的难点
2．项目控制的基本步骤
3．结构化的项目控制体系（分层实施、分层监控）
4．项目控制的基本方法一：设置监控点、监控计划图
5．项目控制的基本方法二：预警机制
6．项目计划控制流程
7．项目控制的主要活动详细讲解
1）开发合同书/任务书（开发合同书管理、开发合同书内容）
2）项目/阶段开工会（项目/阶段开工会的目的和注意事项）
3）项目进展跟踪（任务分派与反馈、工作日志）
4）实例讲解：任务分派与反馈机制；工作日志
5）度量数据收集
6）项目沟通与报告
正式沟通、非正式沟通
项目状态报告
项目周例会
月度评估会议/阶段结束评估报告、会议
阶段决策评审报告、会议
7）风险控制；偏差申请；例外管理
8）项目(计划)变更控制（变更控制流程）
9）重估计；计划滚动操作；工作移交；
10）配置管理、项目文件夹管理；需求跟踪
11）质量控制（如何在设计中构建质量）
12）成本控制（如何在设计中构建成本）
13）项目经验教训总结；
15）项目测评
8．专题：项目度量
1）驾驶窗和仪表盘
2）项目度量、质量度量
3）常见的项目度量项、常见的质量度量项
4）度量模型、度量流程
5）项目级度量分析，及其分析工具

罗杰 首席咨询顾问、工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。
曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMMI项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（CPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（CPD）变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事Marketing市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE 、CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。