全球化挑战下的领导力

应用本课程的概念及技巧将使学员能够：

- 了解国家文化的研究及发展，并知晓中国文化西方文化的异同之处。
- 充分认识到文化维度及与我们日常生活的关联。
- 了解国家文化及其与领导力的相互意义。
- 探讨影响领导风格的变量因素。
- 意识到变革型领导及交易型领导的发展趋势与应用。
- 掌握跨越文化差异的有效的领导风格模型。"

1.课程导入：跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前,我们关注的是某单一文化体系中的领导现象。但是，跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多种文化体系的交融中才能得到完整的理解。当不同的文化在一个跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。在单一文化体系中非常有效的领导方式和领导方法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它原来的有效性。因此，对于那些想要在多元文化共存的格局中取得成功的领导者来说，了解跨文化领导的独特性，就显得非常重要了。

2.跨文化领导：什么是跨文化领导呢？有两种理解。一种是从组织的角度来理解跨文化领导，即跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。从这个角度来说，跨文化领导是存在于跨国企业和跨国组织之中的。另外一种理解是从文化交流和文化变迁的角度，把跨文化领导视为适应全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的一种独特现象。前一种理解对中国正在兴起的跨国企业具有重要的参考价值，后一种理解则对中国各级政府的领导干部来说意义非同一般。

3.不同于管理的领导力本质：领导不同于管理的本质特征在于它是一种变革的力量。领导者能否担负起推动一个组织乃至一个国家发生巨大变革的责任，关键不仅在于其能否提出一个被员工和社会接受的远景目标，而且还在于其能否提出一个适应文化变迁的价值目标。在许多情况下，价值目标比笼统的远景目标更能创造奇迹和释放人们自身的能量。显然，这一价值目标的提出越来越与文化的交流和经济的全球化联系在了一起。一个地区、一个国家的竞争力的提高，也迫切需要领导者在文化交流与碰撞的过程中拓展和更新对领导活动的理解。在全球化浪潮中诞生的跨文化领导者，不仅是驾驭新型文化环境的能手，而且还是吸收先进领导理念和黏合各种文化资源的巧匠。对于中国来说，这样的跨文化领导者显然是一种稀缺的资源。

4.国家文化模型：“权力距离”即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。“男性度与女性度”即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社会对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。“长期取向与短期取向”。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。

5."变革型与交易型领导：变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。 伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。

6.跨文化有效领导力：从国际企业管理实践的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现不良结果。对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。这是因为组织的主要功能就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。对于发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。我们应该提高跨文化的意识，必须要去面对，别无选择。要正确认知、理解、尊重跨文化的差异性。正因为差异性，才导致丰富性，丰富性才导致多样性，整个社会才生生不息、有活力。差异不是件坏事，应该去拥抱这种差异，尊重这种差异，用好并放大这种差异的效用。

拥有诺丁汉商学院组织行为学及人力资源博士学位及威尔士大学工商管理硕士学位。

致力于本土及跨国公司中国区各层级人力资源管理、测评及发展，并拥有超过16年的人力资源管理、辅导及咨询经验。他在人员绩效、人才辅导与发展，及组织发展等诸多领域拥有丰富的管理经验，并完成了广泛的人力资源管理项目。申博士曾在电子行业及快速消费品行业工作十余年，并在百事、亨氏、飞利浦等跨国企业历任人力资源高级管理职位。

其论文《领导力在中国》曾在2011年上海外国语大学举行的“第二届跨文化管理学术会议”上予以发表，并获得中外领导力专家学者的高度认可。通过调研分析在中国大陆工作的本土及美国高层管理者的领导风格，及系统剖析深层次的文化及情境因素，创立了中国及美国高层管理者的领导风格异同模型，以及在中国大陆受人尊敬的领导力模式。