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中高层管理技能提升

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培训受众:

企业中高层领导干部、新晋升干部

课程大纲:

第一讲:角色定位
测试:角色认知能力自测
一、作为下级的角色认知
作为下属的角色——职务代理人
做下属的四项职业准则
下属常见角色错位
案例讨论:某公司经理角色错位成自然人
二、作为同事的角色认知
角色定位分析
职责与角色
部门主管之间常见现象误区
管理理念的转变
互动研讨:如何当好内部客户
三、作为上司的角色定位
现代经理作为管理角色的转变
对下属管理者工作全景分析
现代职业经理的五大角色
互动研讨:作为上司,我能给下属什么?
测评及小组研讨:中层领导角色评分表
操作工具:教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略

第二讲:领导特质与方式
测试:领导能力自测
案例研讨:唐僧为什么能当领导
一、领导力分析
权力分析
权力戒律
影响力分析
权力与影响力
案例讨论:简单执行不等于领导
二、好领导八项特质
要有一颗公心
成为业务的领头羊
诚信
预见性
煽动性
坚持
亲和力
关心下属
案例讨论:IBM如何打造领导力
三、四种领导方式
领导方式的多样性
下属的发展阶段性
领导方式分析
领导方式运用
案例:下属眼中的领导

第三讲:沟通管理
测试:沟通能力自测
一、为什么沟而不通
二、如何与上司沟通
常见的沟通障碍
沟通形式一:接受指示
沟通形式二:汇报
沟通形式三:商讨问题
沟通形式四:表示不同意见
三、与同级沟通
同级之间沟通为什么难
同级之间沟通的三种方式
如何积极地沟通
四、如何与下属沟通
常见的沟通障碍
沟通形式一:下达命令
沟通形式二:听取汇报
沟通形式三:商讨问题
沟通形式四:推销建议
案例讨论:下属和上司沟通
互动研讨:盖茨先生的沟通难题
拓展游戏:管理活动竞赛
操作工具:SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法

第四讲:有效授权
测试:授权能力自测
案例研讨:一个缺口的圆
一、可以授权吗
授权是什么
授权不是什么
为什么不授权
经理授权的特点
二、授权的三要素
职责描述
工作分派
权力分解
案例讨论:卡尔松的授权
三、授权的四种工作类型
四、授权五原则
权责对策
适度授权
个性化授权
循序渐进
建立“约定”
案例讨论:善于授权和用权
互动研讨:工作中哪些是可以授权给下属做的
操作工具:猴子管理法

第五讲:员工激励
测试:激励能力自测
案例研讨:为什么员工每个月拿6千还不满意
一、激励概述
激励定义
精神激励VS物质激励
二、激励三部曲
选准对象
了解需求
满足需求
互动研讨:员工的真实需求是什么
三、激励五大法宝
法宝一:认可
案例讨论:女保洁员舍命擒小偷
法宝二:尊重
法宝三:关怀
法宝四:信任
法宝五:荣誉
案例讨论:杰克•韦尔奇的便条
四、目标激励
树立组织的共同愿景
用共同的目标指引员工勇往直前
让员工良好的发展机会清晰可见
制定组织与个人目标
制定重点改善目标
规划员工职业生涯
案例讨论:青岛港员工的梦想版
操作工具:目标管理卡——将目标书面化、规范化
五、参与激励
开展合理化建议活动
共同制定目标
分别承担改善责任
采用民主决策制度
注重过程参与
参与中实现信息共享
案例讨论:通用公司的全员决策
操作工具:头脑风暴法——与团队成员一起集思广益
六、情感激励
建立员工互助基金委员会
举办生日/婚礼庆祝会
记录员工的愿望,并帮助他们实现
给员工写个人评语
给员工的父母写信/寄礼物
关心员工本人,而不只是工作
管理者应从日常工作做起
视频:电视剧《逆转女王》给本部长过生日
互动研讨:如何让员工在亲朋好友面前有面子?
拓展游戏:日本麦当劳的太太基金
操作工具:感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情

第六讲:部属培育
测试:部属培育能力自测
一、部属培育的重要性
案例讨论:英特尔公司的员工心态调整法
二、对症下药
部属学习需求的掌握
工作职务的需求分析
个人成长的需求分析
掌握需求的手法
案例讨论:服装厂经理的教练式辅导
三、工作教导的要点与步骤
说明
示范
操作
定期检查
案例讨论:西门子的CPD
四、部属培育的基本步骤
明示培育目标
掌握培育的要点
制定训练计划
训练的实施
成果的评估
部属的职涯发展与指导重点
部属培育的成功关键
案例讨论:“训练日”的感觉
互动研讨:我的部属培育计划
操作工具:智慧墙——与团队成员一起群策群力
操作工具:深度会谈——与员工开展对话,互相学习

本课程名称: 中高层管理技能提升

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