从技术走向管理高级实务

　　研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

　　管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
　　 然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
如何实现技术人才向管理人才转型？
如何设定团队的目标和愿景 ？
如何与领导、上司顺畅沟通 ？
如何激励和带领团队 ？
管理需要学习和掌握那些知识与技能？
如何进行管理定位与心态的转型？
会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡？
如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升吗？……
如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色？
如何辅导下属，做好教练的角色？
怎样才能提高影响力与领导力？

课程收益
本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
全局与领导：建立管理者的全局观念，学习并跟随企业战略，理解和改善组织文化，领导力与执行力提升。
技能与进阶：技术背景的管理者的必备知识与技能，管理能力进阶途径与方式。
任务与目标：愿景与目标设定的技巧，学会如何完成管理任务，管理者的时间管理，如何监控与执行。
团队与激励：团队管理与建设，如何设置管理体系与流程，岗位,角色与职责识别与设计，人才培养与激励。
沟通与协调：360°沟通能力，协调与合作，冲突管理与问题解决。

第一部分 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
技术人员向管理转型的必要性
该怎样看待管理？技术？艺术？
　　——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
管理者与技术人员有什么区别？
技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
为何要进行转型？
管理者角色的定位和转型
典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
技术向管理转型的障碍
管理实战七大基本行为准则
从技术向管理转型的进阶模式
技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？
管理能力提升
进入管理者的角色
　管理者的归属感
　管理者的压力感
　管理者的危机感
管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？
从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
如何构建管理者的全局观和大局意识
如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）


第二部分 流程设计与改进—管理者必备技能
你能正确看待流程(process)吗?——你需要换个角度重新认识流程
为什么要进行流程设计和过程改进？
案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？
流程体系的构建
流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
流程的构成元素
流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
流程的成熟度
案例：产品开发流程简介
如何进行面向市场的流程设计？
如何保障产品质量
技术评审的误区？
产品测试应如何考虑？
流程改进模型（IDEAL模型）
让你的像医生一样闭环思考和行动
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：美国华盛顿广场大厦的故事


第三部分 高效完成管理任务的技能训练
有效完成任务的5大步骤
有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
检验目标是否与上层目标相一致
找出达成目标的方法或方案
选择最佳的有效方法或方案
如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策演练
采用PDCA循环行动
制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
管理与授权
要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
模板：工作分析表
学会授权，提升管理效率


第四部分 团队建设与激励
团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标
案例研讨：如何发挥集体智慧
团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
如何进行人岗匹配
认识和选择成员
　　帕金森Parkinson定律——“武大郎开店”
认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
人员与岗位的匹配
　　　　人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
　　　　匹配工具：人岗匹配表
　　　　案例：Google组织氛围营造方式
　　激励员工的常见策略、方法与技巧
　　　　强化激励在员工工作中的运用
　　　　利用需求原理进行员工激励
　　　　集体沉默现象与习得性无助感的运用
　　　　其他常用激励手段
　　　　案例：你的员工最需要什么？


第五部分 管理者沟通与协调技巧
沟通的障碍
倾听的技巧
人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
如何识别人际风格类型？
人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
如何激励不同人际风格的人？
人际风格与管理风格
管理沟通行为的方法
怎样自我调整人际风格?
管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
第六部分 课程总结
知识与技能转型
心态与思维转型
书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

杨飞
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
专 业 背 景
　　杨飞老师，产品创新及研发管理领域的权威专家。现任中天华夏企业管理咨询有限公司董事长兼总经理、资深顾问、高级讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
　　 杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。
　　 杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。杨飞老师对培训需求理解清晰，重点准确，方案具体，剖析深刻，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
擅 长 领 域
　　　 产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。
核 心 课 程
　　　《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发体系（IPD）》 、《从技术走向管理实战》、《研发项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与员工激励高级实务》等
部分咨询及培训客户
　　思科（网迅）、松下•万宝、海尔电器、美的电器、许继集团、海格集团、中国电信、工业及信息化产业部、杭州柏年、比亚迪股份、鲁西化工、麦博电器、杭州干部管理学院、浙江省企业技术创新协会、中铁电化、顺洛电子、卓望数码、步步高通信、海洋王、元征科技、宁波方太厨房电器、五菱汽车、老板家电、小天鹅、创真软件、鑫诺通讯、百富计算机、五菱柳机动力、同洲电子、吉阳自动化、顺章电器、山东易创电子、深圳华普电子、通用五菱、长安汽车、理邦精密仪器、从兴电子、京信通信、握奇数据、新国都、华菱、上海BCD、东方网信、广电运通 海康威视、荣事达、
客户评价摘录
第一次听杨飞老师的课程，相见恨晚！
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
收益匪浅！一直以为产品战略很虚，听了课终于明白这是一项非常务实的工作。
课程非常精彩，仿佛受过一次洗礼，看来要对产品管理体系重新审视了！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过