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企业招聘、绩效考核与薪酬体系实战特训班

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  • 开课时间:2008年08月29日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2008年08月31日 17:00
  • 课程时长:20小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:37357
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:452
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培训受众:

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等
相关中高级管理者。

课程收益:

帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法;提高专业面试技术水平。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励,及薪酬体系设计如何体现三个公平。

课程大纲:

课程大纲
招聘与面试技术 主讲:杨 勤 (8月29日 )
一、 我们需要怎样的招聘
1、 招聘的困惑与代价
2、 更新招聘与面试的观念
3、 有效的人员招聘
二、高效的面试
(一) 如何确定面试标准
1、 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向;
2、 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配:人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元:和人、和事、和信息打交道人
3、 人才关键标准的内涵
a. 人才的关键标准包括:实力、潜力和资源条件
b. 如何确定资源条件标准
c. 如何确定实力标准:专业能力和可转换能力
d. 如何确定潜力标准?什么是潜力?一、二级预测性潜力是什么?
e. 如何确定潜力标准的等级?
f. 确定每种潜力(包括基础能力、指挥能力和再循环能力)的行为套路标准
g. 评出每一个关键行为的等级,并综合评出某种潜力的等级
(二) 面试提问和追问的五个步骤和技术
1、 面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话:只要是营造适合的氛围
二问重要经历:要有针对性地询问重要的工作经历
三问关键事件:面试要准,关键事件是前提:影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素:面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
五问对方需求
面试的技术:量、追、带、判
3、 现场演练:潜力的提问追问
(三) 面试技术:综合评判评估用人的成本和风险
1、 综合评判的标准需要企业自己确定;
2、 综合评判的依据:实现绩效的可能性和培养成本;什么样的人才培养成本低
3、 综合四个角度作出评判:用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四) 我们的思索
1、 招聘与面试的风险
2、 面试的礼仪、规则与职责
3、 新员工成功入职

绩效考核与绩效管理 主讲:曹仰锋 (8月30日 )
一、绩效管理,谁是主角?
1、 管理者对绩效管理的认识是绩效管理有效实施的基础
2、 高层管理者在绩效管理中的职责和要求
3、 中层管理者在绩效管理中的职责和要求
4、 人力资源管理专业人员在绩效管理中的职责和要求
经典案例: 《绩效管理,谁是主角?》
二、有效的绩效管理来源于明确的企业战略
1、 绩效管理首先来源于战略定位
2、 绩效管理为什么不能支持企业的发展战略?
3、 价值链与绩效管理
4、 绩效管理指标的提炼方法
5、 绩效管理指标解析
6、 如何保证绩效计划支持企业战略
经典案例:《方向不对,努力等于浪费》
三、如何制定绩效指标?
1、 什么是关键业绩指标?
2、 如何制定关键业绩指标?
3、 筛选关键业绩指标的步骤和方法
7、 如何确定关键业绩指标的权重?
8、 如何制定绩效目标责任书?
经典案例:《绩效指标,越多越好?》
四、绩效管理与360度评估
1、 什么是360度评估?
2、 360度评估不等于360度考核?
3、 360度绩效考核失败的原因解析
4、 实施360度考核所必须关注的重点问题
5、 实施360度考核的技巧和操作流程
经典案例:《飞龙公司的360度考核为何失效?》 五、非业务部门如何考核?
1、 非业务部门考核的难点解析
2、 谁来制定非业务部门的考核指标
3、 非业务部门绩效考核指标的提炼方法
6、 非业务部门绩效指标举例
经典案例:《衡量什么,就得到什么》

六:如何实施绩效考核?
1、 什么是绩效考核?
2、 绩效考核的方法?
3、 如何避免绩效考核误差?
4、 绩效考核的难度解析?
5、 绩效评估误差的原因和对策
6、 建立绩效评估误差预防机制
7、 员工为什么抵触绩效考核?
8、 为什么绩效考核不等于绩效管理?
经典案例:《绩效管理,挑动群众斗群众》
七:绩效考核结果如何应用?
1、 如何确定员工的绩效考核等级?
2、 考核结果如何与薪酬挂钩?
3、 考核结果如何与晋升结合?
4、 考核结果如何应用于人力资源开发?
经典案例:《绩效加薪为何遭到抵制?》
八:绩效管理有效实施的策略
1、 有效实施绩效管理的六个关键环节
2、 如何化解员工对绩效管理的抵制?
3、 有效实施绩效管理体系的步骤
4、 在推行绩效管理制度中所应注意的事项
5、 如何建立高绩效文化
经典案例:《苦涩的咖啡:人力资源经理的苦恼》

3E薪酬体系设计 主讲:张守春 (8月31日 )
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性?
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E,薪酬体系设计三个公平的原则是什么?
2、 外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么?
7、 岗位测评的六个步骤是什么?
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级(职级图)如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定?
2、 企业的薪资水平如何市场化?
3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义?
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么?
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;
2、 如何为新招聘的人员定薪,如何为调动的人员定薪;
3、 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法;
4、 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;
5、 薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪);
6、 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?
7、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的下属打高分?
8、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;
10、如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

培训师介绍:

 
杨 勤
美国Minnesota州立大学EMBA,世界银行CPDF授权讲师,国家级心理测评师,杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监;作为核心管理成员,参与战略决策,并多次有效地推行了管理变革,取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验,杨勤女士在人力资源战略规划,薪酬管理,绩效管理等方面颇有建树,曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请,担任演讲嘉宾,并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。
曹仰锋
中国人民大学人力资源管理博士;通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”资格认证;美国阿拉莫公司国际授权培训师,清华大学继续教育学院特聘人力资源管理授课讲师;北京大学光华管理学院工商管理硕士(MBA)。曾任富力达公司人力资源总监。主讲课程:《人力资源管理》、《绩效管理》、《战略执行力》、《高绩效团队建设》系列课程;曾咨询和培训过的部分企业有:海尔集团、三精制药股份公司、伊利集团、中国人民保险公司、公安部第一研究所、中国工商银行、中央电视台、神火股份、华英集团、佐今明药业、北京首创股份等多家企业。
张守春
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士(就读于美国)毕业,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯,湖南太子奶,北京华夏新达软件股份有限公司等等。

本课程名称: 企业招聘、绩效考核与薪酬体系实战特训班

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